第八章2 职权关系分析.pptVIP

善于借力 一个聪明的男孩，有一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小男孩却没有任何动作。老板认为小孩子不好意思，就亲自抓了一把糖果放进男孩的口袋。回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来实现自己的目的。 用人的最高境界是： 授权给他，让他去干， 让他去为他所做的事负责任。 四、 授权 （一）授权的概念和内涵 授权是指管理者把自己所负责的某些工作委托给下属去做，并授予相应的权力。 授权包括三个环节：任务的分派、权力的授予、责任的建立。 授权并不是将职权放弃或让渡 授权的内涵： 授权并不意味着授责，更不等于有意识地推卸责任。 授权不是上司的一种个人行为而是一种组织行为。 职权要与职责相符，职责也要与职权平衡 授权并不是将职权放弃或让渡。授权者也不会由于将职权授予别人而丧失它，授出的一切职权都可由授权者收回和重新授出 授权与分权的区别: 分权 指上层管理者把属于自己的 某些权力，再委授给下层管 理者。 各个层次的管理者的职责 组织最高管理层的职责 进行组织设计时把权力 分配给下层职位。 授权 。“管理之神”松下幸之助先生的70%原则 1. 70%原则聘用人才：使用只能打70分的人才，而不是100分的天才。 2. 70%原则使用人才：只要知道员工70%胜任一项工作，就可以授权给他做。 3. 70%原则信任员工：如果公司70%的员工是可以信任的，就可以信任整体。 4. 70%原则看员工优缺点：70%的眼光看员工优点， 30%看缺点。 5. 70%原则授权：70%授权，30%管。 6. 70%原则获取员工满意：不可能让100%的人满意，但要70%员工满意。 黄光裕的困惑 从着2008年黄光裕被控多项经济犯罪罪名以及随后入狱直到2011年3月，国美电器内部高层控制权争夺战几经白热化。董事会主席兼执行董事陈晓在董事长（大股东)服刑之际借国美资金链出现困难的时刻引入贝恩投资并企图通过与贝恩签署特殊条款改变董事会格局已达到对国美的绝对控制。 此举在黄光裕意识到其威胁性后被坚决否定，但之后又引来了“股权之战”等一系列双方的斗争。虽然最终故事以张大中接替陈晓职位告终，也算是黄光裕取得了胜利，可国美却遭受了巨大的损失。 归根结底还是由于黄光裕在公司治理中出现了极大漏洞而带来了这场轩然大波。 由此值得我们思考的是，公司治理究竟应该提倡集权还是放权？ （二）授权的理由和益处 理由： 领导者不要去做别人能做的事； 领导者应集中精力做好最重要的事。 好处： 可以使领导者从繁琐的事务中摆脱出来； 增强下属责任心和主动权； 对下属起激励作用。 （三）授权的原则 视能授权 权责对等原则 不可越级授权（级差授权、直接指挥原则） 适度原则 思考与讨论 1、你参加了什么组织，它设置了那些部门？ 2、你在哪个部门任职，为谁服务？ 3 、你在这个职位上可以行使哪些职权，运用这些职权给你带来了什么改变？ 4、你对这个组织有什么看法，有无改进的地方？ 第二节 职权关系 引入案例：巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。??? “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。” “昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？” 讨论：