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《管理学》学习精要 第一章 管理者与管理 【】 【】 【】【】【】【】【】【】【】【】【】第四章 社会责任与管理道德 【】【】【】第五章 决策：管理者工作的实质 【】【】【】【】【】【】 第七章 计划 【】【】【】【】.组织设计。组织设计是通过复杂性、正规化和集权化三方面的结合和匹配设立或改变一个组织的结构。 2、管理跨度。管理跨度是一位管理者能够有效地指挥的下属的数目。 3、职权。取权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的。 4、职务设计。职务设计即将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务因任务组合的方式不同而异，而正是这些不同的组合创造了多种职务设计选择。 【】【】90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。（3）技术。技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。（4）环境。从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。 职能型结构的优缺点。职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少员工和设备的重复配置，以及通过给员工提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。其明显缺点是，组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，成员很少了解其他职能的人干什么。不同职能间利益和视野的不同导致职能间不断冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔。 分部型结构的优缺点。分部型结构强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的责任。分部型结构使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段。分部型结构的主要缺陷是，活动和资源出现重复配置，这导致了组织总成本的上升和效率的上降。 组织结构设计的基本原则。（1）目标原则。任何组织都有其特定目标，组织及其每一部分，都应与其特定的任务目标相联系，组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准。（2）分工与协作原则。为了发挥集团效率，组织内部要进行分工协作。组织设计中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。（3）信息沟通原则。组织中的人们只有通过相互之间的沟通，才能把组织的目标变成为组织成员的具体的行动，沟通的作用就在于能把组织目标与那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来。（4）有利于人才成长和合理使用原则。组织结构建立要有利于人员在工作中得到培养、提高和成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。（5）逐步发展和经济原则。组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段，因此，组织结构要根据变化了的情况及时调整。 【】6人），以便对下属保持紧密的控制。现代的观点：越来越多的组织正努力以宽跨度来设计扁平结构。管理跨度日益根据权变因素变化的情况向上调整。 （5）部门化。传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。并无单一的划分部门的方法。实际中部门化应反映最有利于实现组织目标和各事业单位目标的要求。常见的部门化的方法有：职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化和过程部门化。现代观点：随着工作任务的复杂化，专家技能的多样化受到重视。部门的划分更应考虑到权变、灵活。有两个趋势：顾客部门化越来越受到度的重视；跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。 第九章 权力的配置 【】.直线权力。.直线权力是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。 参谋权力。参谋权力是组织所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。 职能权力。职能权力是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。它是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围之内有效。 【】【】 【】【】【】“只要行得通，我就采用它”。相信结果会为手段辩护。（4）自尊：人们喜爱自己的程度。（5）自我监控：个人根据外部环境因素而调整自己的行为的个体能力。（6）冒险性：人们对冒险的意愿，接受或回避风险的倾向性。当个性与职业相匹配时，会有最高的满意度