第五章公司层战略讲解.pptVIP

生产的相互联系与折中成本 技术、采购的相互联系与折中成本 2、非相关多元化战略 对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。 分散风险的能力可能会更强 公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业 可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。 主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势 当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑。 二、多元化的动机 提高战略竞争优势的动机 范围经济 市场影响力 财务经济 资源 管理者 动机 刺激因素 对战略竞争优势有中度影响力的动力和因素 反垄断条例 税务法规 经营业绩不佳 不确定的未来现金流 公司风险的降低 有形资源 无形资源 管理者 动机 资源 刺激因素 多元化的动机 管理者动机 （价值降低） 分散管理层就业风险 增加管理者报酬 管理者 动机 资源 刺激因素 多元化的动机 多元化水平 多元化和经营状况的曲线关系 主导业务型 不相关型 相关约束型 经营业绩 许多学者的实证研究表明，相关多元化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。这就是所谓的倒U型曲线。 公司经营状况与多元化关系的总结性模型 多元化战略 管理者 动机 资源 刺激因素 公司的 经营业绩 内部监控 战略执行 资本市场以及经理人才市场的影响 三、多元化战略的实施 1、正确选择多元化成长的方向 吸引力检验 进入成本检验 潜在能力检验 2、正确选择进入新业务的途径 购并、新建、合资 3、多元化之后的重组战略 转变、紧缩、业务重组 多元化战略实施中应注意的问题 多元化的时机 多元化的程度应与公司资源相匹配 建立与多元化相适应的管理体制 相 对 市 场 份 额 明星 问号 金牛 瘦狗 ⅱ ⅰ ⅲ ⅳ 销售收入增长率 四、业务组合理论——波士顿矩阵 高 低 高 低 波士顿矩阵对公司内资金流向的解释 业务类别 市场战略方针 盈利能力 投资需要 净现金 明星 扩大或保持 高 高 接近于0 金牛 保持 高 低 大正数 问号 扩大 利用或退出 低 低 很高 回收 大负数 小正数 瘦狗 利用或退出 低 回收 小正数 波士顿矩阵对公司内资金流向的解释 新ＢＣＧ矩阵（80年代提出） 分层 专业分工 僵持 产量规模 多 　 少 企业取得的独特优势 小 大 企业竞争地位差别 投资回收率 市场占有率 投资回收率 市场占有率 投资回收率 市场占有率 投资回收率 市场占有率 多 少 企业取得的独特优势 企业竞争优势差别 小 大 在新“波士顿”矩阵市场占有率和利润的关系 新“波士顿”矩阵 行业引力－企业实力矩阵 （ＧＥ矩阵） 行业引力：市场规模、市场增长率、利润率、竞争强度、周期性、技术要求、社会及环境因素 企业实力：市场占有率、生产与营销能力、研究与开发能力、产品质量、价格竞争力、管理能力、地理位置优势。 Ⅰ 投资发展 Ⅱ 择优重点发展 Ⅲ 区别对待 Ⅱ 择优重点发展 Ⅲ 区别对待 Ⅳ 利用/退出 Ⅲ 区别对待 Ⅳ 利用/退出 Ⅴ 退出 强 企业实力 弱 大 小 行业引力 多元化公司的业务组合研究 ——GE矩阵示例 投入 投入 两可 投入 两可 不投 两可 不投 不投 高 中 低 产业吸引力 强 中 弱 公 司 竞 争 地 位 …... 评估内容（示例） 利润率的波动 销售额的波动 价格的控制力 市场占有率 产品寿命周期 产品开