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* * 组织机构 叶文号 * 组织结构基本概念 组织结构是组织内部分工协作的基本形式，它规定了管理对象、工作范围和联络事宜。 * 组织设计的基本原则（5条） 目标任务 分工协作 管理幅度 集权分权 稳定适应 为了完成任务,大家分工, 有人管理领导 但不能一个人说了算 否则 不能稳定 * 5原则的要求 目标任务:组织结构是战略实现的手段,两者是目标和手段的关系,衡量组织结构的优劣就看是否有利于组织战略目标的实现 分工协作:工作量大,为了提高效率,因此必须进行合理分工,但是在分工的基础上,必须加强协作与配合,才能保证管理工作的顺利开展 * 管理幅度:直接下属的人数要有一定水平的控制 集权与分权相结合: 稳定性和适应性:既要稳定运转,又要能够适应环境的变化 组织机构的类型 1、直线制组织机构 2、直线职能制 3、事业部制 4、矩阵制 5、维立体 6、模拟分权制 7、企业集团 * * 1、直线制组织机构 直线制组织机构是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。 经理 班组长 班组长 员工 员工 员工 员工 员工 员工 * 2、直线职能制： 以直线制结构为基础，在经理领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导性相结合的组织结构形式。 经理 生产部门 生产部门 生产部门 职能部门 职能部门 职能组 职能组 生产班组 生产班组 生产班组 * 3、事业部制 也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。 总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 * 总经理 事业部A 事业部B 事业部C 职能部门 职能部门 品控 生产 销售 品控 生产 销售 品控 生产 销售 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 * 4、矩阵制 由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。 总经理 职能部门 项目小组C 项目小组B 项目小组A 职能部门 职能部门 职能部门 * 5.多维立体 矩阵制和事业部制结合 三个利润中心: 产品：利润； 职能：专业成本 地区：地区利润中心 适合跨国公司和规模巨大的公司 * 6.模拟分权制 连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。如连续生产的石油化工，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。 模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任 。 它们之间的经济核算， 依据企业内部的价格。 * 7.企业集团 母子公司为主体 产权关系 经营协作关系 众多企业法人组织 经济联合体 具体形式有:卡特尔 托拉斯 辛迪加等 * 组织结构变革的程序 　　　　（一）组织结构诊断 　　调查　分析　　决策分析　　关系分析 　　　　　（二）实施组织变革　　　 （三）评价 　　变革的征兆　业绩下降　结构毛病　士气低落　　 　　变革的方式　改良　爆破　计划 　　变革的阻力（排除措施:参与 培训 起用） 　　　　 * 组织结构变革程序图　 组织诊断 确定问题：提出存在的问题以及改革目标 组织诊断　 采集数据　分析 实施变革 提出变革方案　 确定实施计划：　方法步骤　重点 组织评价 评价效果：存在问题 信息反馈：修正