第三章：战略管理详解.ppt

Carrefour（China） 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。 2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福成为了各地居民的好邻居。　　 1963年 家乐福里程碑 1999年 2010年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人 . 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket） 成本领先战略 家乐福 行政管理 采购管理 人力资源 门店选址 节能减排 组织结构 采购管理 节能减排 在家乐福门店内生鲜区域，增加了几排沿墙体放置的带拉门的冷藏立柜。与其他超市敞开冷柜盖销售不同，速冻饺子、粽子等食品都被分层陈列在立柜中。这种做法可每平方米可节省15%-20%的能耗。另外，在封闭的恒温环境中，对食品储藏也有帮助，并减少化霜次数,节约成本。 家乐福将节能减排进行到底 节能减排 作为率先推行节能项目的外资零售企业，家乐福大中华区总裁兼CEO罗国伟介绍，节能改造的门店，比较2005年家乐福共节省能耗费用约1亿元，平均单店节省100万元。通过节能降低运营费用。 行政管理 家乐福要求自己员工的工作要高效、准确、负责的完成。这将会为公司更好的利用资源、分配资源打好基础。也无形的带动整个公司以有限的资源创造更大的价值。 从每位员工自身出发,很多小的方面，只要稍微留意都可以做到节省或者更合理利用资源。 门店选址 家乐福在中国选址一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力;外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司；灵活适应当地特点。家乐福店最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。有效的降低门店租金,从而降低运营成本. 人力资源 家乐福最大的特色是在于只是的e化，将人力资源的各项资源全放在内部网络上，一招人员的不同级别，开放不同的资料和知识共享。2006年HR团队开始架构中国家乐福HR线上图书馆，大约半年时间不断累积资料以致整体完成。 组织结构 扁平式的组织结构有利于节约经营管理成本 WAL★MART VS CARREFOUR 1、盈利模式对比 连锁零售行业的盈利模式主要有两种，一为前台利润，即通过售出商品的合理差价获取利润；二为后台利润，主要通过挤占供应商的利润谋求自身利润。较为通行的比例是前者为主，后者为辅。 沃尔玛的盈利模式更关注前台利润，通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理体系来降低物流成本和采购成本。 家乐福的盈利模式则是逆向的，更关注后台利润，向上游供应商收取高额进场费和返点。据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。 2、与供应商关系 沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天，家乐福则需60天。而家乐福则倾向于向上游供应商收取高额进场费，把进货成本压到最低，挤压供应商的利润。 3、家乐福的“分权”和沃尔玛的“集权”机制 家乐福以开单店的形式进行扩张，这种“单打”形式也赋予了家乐福店长更多的权力。单个的店面失去了与供应商讨价还价的机会。 沃尔玛自入华开始，一直采取总部直管模式运营。中国成立合规管理部门，是公司将回归中央集权模式而放出的信号。正是因为这种集权化，增强了规模经济效应。在供货商的选取方面占有压倒性优势。 4、经营模式 沃尔玛在中国的策略是把美国成功的经营模式大规模标准化复制，选址走的是城郊战略,商品采购全球统一安排，配送也是全球统一调配。节约了中间环节的支出 家乐福在中国的策略是经营模式本土化，而非标准的成功经营模式复制。加速市场渗透，但同时也增加了中间环节的费用。 5、选址策略 沃尔玛进军中国的第一步没有选择北京、上海等中心城市，而是把店开到了深圳的郊区。节省直接成本。 与沃尔玛相反，家乐福选址绝对是大城市的中心地带，家乐福法语名字的含义就是十字路口。家乐福在中国的第一家店就选在北京繁华的国际展览中心南侧十字路口.获得了