第三章决策理论详解.pptVIP

管理学原理 第三章 决策理论 本章内容 课前案例 格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市。公司总面积约60万平方米，有员工13000多人，其中大中专毕业生占员工总数的28%以上。格兰仕的前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业（集团）公司”，于1992年6月更名为格兰仕。开始进入微波炉行业。目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋五大洲的100多个国家和地区。格兰仕现是世界上最大的微波炉制造商，2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。从1995年至2002年，格兰仕在中国的微波炉市场连续8年蝉联第一。2002年，格兰仕微波炉在中国的市场占有率高达70%，全球市场占有率为40%。 1、创业：生产羽绒、服装（1978-1991） 1978年9月28日，格兰仕总裁梁庆德七选地址，决定以顺德市荣桂区西窑河畔为厂址，带领10余人破土动工，筹办乡镇企业“顺德桂洲羽绒服厂”，生产羽绒制品。1979年正式建厂，200多名员工大多是当地的农民。该厂以手工操作方式洗涤鹅鸭的羽毛发展到包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、生产、出口羽绒服、服装等产品。同时将格兰仕牌羽绒被、服装在国内市场销售。1991年该企业产值超亿元，并荣获“中国乡镇企业十大百强”。 2、转向微波炉产业（1992-1995） 1991年初，格兰仕最高决策层认为：羽绒服装等其出口前景不佳，为保持该公司持续发展，应从纺织行业转移到一个成长性行业。鉴于广东省顺德已经成为中国最大的家电生产基地，他们初步选定家电业为新的经营领域。此外，考虑到中国大家电（冰箱、彩电等）企业的竞争较为激烈，他们决定以小家电为主攻方向。1991年3月，格兰仕总裁梁庆德一行去日本考查家电市场。 与此同时，格兰仕其他人员开始调查国内微波炉市场，发现微波炉行业有以下特点：①微波炉从20世纪60年代在美国等发达国家兴起，到1990年微波炉世界产量达2254万台，产品技术成熟，在发达国家的家庭被普遍使用；②微波炉从1990年进入中国家庭，同年产量为100万台，进口量为几万台；他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高，微波炉市场是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；③在我国生产微波炉的中外企业只有四家，即松下、飞跃、水仙、惠而浦，企业间的竞争不太激烈。 1992年经讨论分析，公司正式决定进入微波炉行业。1992年6月将原“桂洲畜产品企业（集团）公司”更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”，致力于高品位家电的生产和销售。格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成为了微波炉的代名词。 进入“微波炉”后的格兰仕面临的首要问题是：作为一家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。为此，梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，五次去上海无线电18厂聘请五位微波炉专家为高级工程师。被梁总裁父子的一片真诚所感动，五位专家放弃上海优越的工作和生活条件来格兰仕创业。以这五个人为核心，格兰仕迅速形成了一支自己的技术人员队伍。同年9月，梁庆德总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术，开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。 1993年，格兰仕批量生产微波炉1万台。 1994年，实现产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。当时格兰仕面临创业以来最大的挑战：①宏观经济政策紧缩导致商品购买力大幅度下降；②珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区浸水2.8米，遭受巨大损失。但由于“格兰仕人”的共同努力，同时推行股份制改革，该公司管理、技术人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构，初步建立了一个遍布全国的销售网络。 1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100万元。至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产厂商转为微波炉制造商。 3、不断降价、稳居市场第一（1996年至今） 微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场竞争不断加剧。1996年5月北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。格兰仕在其降价三个月之后，发动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中国市场占有率第一，为34.7%。1997年10月，经国家权威部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元。同年10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%-40%之间。全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47.6%以上，稳居第一。1998年5月，格兰仕的微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年，格兰仕集团投资1亿元进行技术开