第七章绩效管理详解.pptVIP

第七章 绩效管理 一、绩效管理概述 二、绩效管理的基本流程 三、绩效考核 四、绩效改进的流程和方法 教学引导案例 罗芸该如何为其一位下属的绩效打分？ 问题： 1、罗芸对老马的绩效评分是否合理？有什么需要改进的地方？ 2、预计老马对其绩效评定有何反应？罗芸该如何处理？ 3、如果你是老马，对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法？为什么？ 绩效管理的困惑 什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别 绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现，如何为企业的战略管理寻找有效的传递工具—企业战略如何落地？ 影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响 组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，组织绩效、团队绩效与个人绩效如何衔接？ 绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区 绩效管理的困惑 短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效 绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价 绩效评价指标、标准如何设计；全面性与关键业绩的关系，企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效，如何设计KPI指标体系？ 组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价； 绩效评价究竟由谁负责； 绩效评价与薪酬分配如何衔接 第一节 绩效管理概述 一、绩效： 是个体或群体工作表现、直接成绩、最终效益的统一体。 p = f (s,o,m,e) p：绩效（performance） s：技能(skill) o：机会(occasion) m：激励(motivation) e：环境(environment) 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程 低质量与高质量承诺的对比——举例 案例讨论——对权利的制约 第一节 绩效管理概述 二、绩效管理与绩效考核： 1、绩效考核：一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特征、行为和结果。 2、绩效管理：以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 第一节 绩效管理概述 绩效管理与绩效考核的关系： 1、绩效管理包含绩效考核； 2、绩效考核是绩效管理的支撑点，为绩效管理 的运行与实施提供前提与依据； 3、绩效考核是绩效管理的核心。 第一节 绩效管理概述 绩效管理的作用： 1、人员任用的依据 2、人员调配和职务升降的依据 3、人员培训的依据 4、确定薪酬与福利的依据 5、对员工进行激励的手段 6、平等竞争的前提 第二节 绩效管理的基本流程 一、绩效计划：依据工作目标和工作职责，需要管理者和员工在对员工绩效的期望上达成共识； 二、绩效实施与辅导：据实际情况对员工进行绩效辅导与反馈，以提升员工工作能力； 三、绩效考核：依据关键绩效指标对员工绩效表现进行评估； 四、绩效反馈面谈：主管人员与下属进行绩效面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己绩效，认识自己有待改进之处；下属也可提出自己实际困难，请求上司的指导和帮助。 五、绩效改进和导入：现代绩效管理要促使员工能力不断提高和绩效持续改进。 绩效面谈反馈 反馈应注意的问题 及时 具体 分析原因 对事不对人 注意谈话技巧 消除紧张气氛 语气平和 给员工说话的机会 该结束就结束 第三节 绩效考核 原则： 客观、公正原则 公开、开放原则 反馈、提升原则 经常化、制度化原则 多层次、多渠道、全方位原则 可靠性、正确性原则 可行性、实用性原则 案例分析P146 课堂讨论——A君的绩效考核原则 绩效考核基本方法 一、经验排序法 二、强制分布法 三、关键事件法 四、360度考核法 五、关键绩效指标法（KPI） 强制分布法 强制分布法：考核者从许多强制选择陈述中选择与被考核者的特征相近的陈述。 强制选择法原是从美国部队为考察军官的绩效设计的，后被引入企业界。主要着眼于尽量避免考评心理因素掺入所造成的偏差。