第三章现代企业组织详解.pptVIP

第三章 现代企业组织结构及其设计 第一节 企业组织结构设计的基础 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 一、工作专门化 通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。 20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，但现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。 二、部门化 工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。 部门化的方法：职能部门化、产品类型部门化、地区部门化、生产过程部门化、顾客类型部门化等 到20世纪90年代出现两个倾向：第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐；第二个，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。 三、命令链 命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?” 两个辅助性概念： 权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。 命令统一性原则有助于保持权威链条的连续性。 随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。 四、控制跨度 一个主管可以有效地指导多少个下属? 这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。 近几年的趋势是加宽控制跨度。 五、集权与分权 在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。 近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。 六、正规化 正规化(formalization)：指组织中的工作实行标准化的程度。 如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。 第二节 企业组织结构的基本内容与类型 一、企业组织结构的基本内容 单位、部门和岗位的设 单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定 企业组织构架设计规范的要求 二、企业组织结构的主要类型 （一）直线制 直线制组织结构取得显着地位的原因是它符合工业时代的许多需求。 直线制组织结构具有的4大特征，大致如下：一条指挥的等级链；职能的专业化分工；权利和责任的一贯性政策；工作的标准化。 图示如下： （二） 职能制 在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构有时候也被称作为职能部门化组织结构，因为其组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。 当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。 （三）直线-职能制 直线--职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线--职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线--职能式组织结构模式适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。 （四）事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式，因为它是一种分权制的组织形式。 在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来