九略博思武汉东湖高新集团公司战略澄清报告PPT55课件.ppt

- - 武汉东湖高新集团股份有限公司战略澄清报告 九略--博思联合项目组 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团总部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 本资料来自 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团总部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 东湖高新战略澄清 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团总部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 核心内容 一、集团的环境扫描 二、集团的战略澄清 三、集团总部的组织优化 四、控股公司的目标管理框架 - - 核心流程分析 产业管理能力 战略管理 财务管理 产业管理能力 第一步：强化基础管理 按照上市报表要求，指导各控股公司统一报表，并合并报表； 构建大预算管理能力；指导各控股公司实施大预算管理； 构建财务分析、经营分析、投资分析、企业价值分析能力；指导各控股公司实施综合财务管理； 实现集团财务由传统会计管理向现代财务管理的过渡。 投资审计 - - 核心流程分析 产业管理能力 战略管理 财务管理 产业管理能力 第二步：实现集团内资金统一结算，提高资金使用效率，降低资金使用成本； 设计结算中心体系； 构建结算中心基础环境：建设信息化平台，强化预算管理体系； 培养结算中心运作人才；展开结算中心试运行； 统一各控股公司结算业务； 第三步：实现财务管理内部市场化，完成集团财务管理体系的再造。 投资审计 - - 核心流程分析 产业管理能力 见第四部分 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 实施董事会授权下的总经理经营目标责任制； 集团总部董事长、总裁以控股股东的影响力介入各控股公司董事会，以保证整体战略的协调、统一。 集团总部构建集团内经营、技术、管理人才库； 对核心人力资本通过控股股东权实施推荐； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 - - 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 在集团财务管理体系再造未完成前，仍对各控股公司实施财务总监推荐制； 制定《推荐财务总监管理条例》，明确财务总监在各控股公司的责权范围及推荐、考核程序； 对核心控股公司、快速成长的控股公司以及整合期的控股公司，根据需要，可推荐专职财务总监； 对其他控股公司可推荐兼职财务总监； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 - - 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 在集团总部成立财务咨询中心，储备推荐财务总监专业人才； 集团总部的财务咨询中心为虚设机构，其日常管理可考虑与下列部门合并管理： 财务中心：有利的一面是便于财务协调；不利的一面是可能会造成本部财务干预控股公司财务，进而产生冲突，形成高层管理压力； 审计中心：有利的一面是人力资本最大化；未推荐状态下属审计岗位；不利的一面是不利于财务协调以及可能造成审计失真（推荐）。 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 - - 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 被推荐财务总监向各公司董事会负责，并接受各董事会的考核；但被推荐财务总监的薪酬应纳入集团总部统一管理； 集团可考虑在本部设立统一的管理基金，用于支付推荐总监的薪酬，以及集团内特殊人力资本的薪酬补偿、或特别奖励； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 - - 核心流程分析 产业管理能力 控股公司 治理结构 控股公司 核心人力资本 产业管理能力 管理基金的来源可考虑由各公司的董事会费中提取一定的比例，或其它可绕过上市公司财务管理规定的途径； 管理基金的科目、管理办法及财务处理可由集团总部财务中心提出具体操作方案； 控股公司 目标管理 控股公司 财务监控 - - 现行组织架构设计 现行组织架构设计原则 遵循战略定流程，流程定架构的原则： 职能不省 岗位不缺 兼岗不并岗 并人不并部 - - 现行组织架构设计 现行组织架构说明 现行组织架构中，将原投资管理审计部的投资管理职能并入原研究院，只承担集团的审计职能，更名为审计部。 - - 股东大会 董事会 监事会 总裁 办 公室 总裁办公会 人力 资源 部 计划 财务 部 审 计 部 证 券 部 现行组织架构设计 武汉 自然 房地 产 有限 公司 武汉 高新 热电 股份 有限 公司 武汉 新城 物业 管理 有限 公司 武汉 科诺 生物 农药 有限 公司 武汉 华琦 药业 有限 公司 武汉 中博 生化 股份 有限 公司 进出口公司 日本 先端 株式 会社 各参股子公司 预 算 部 建设 规划 部 审计委员会 研 究 院 董事会秘书处 招 商 部 - - 现行组织架构设计 本部部门的职能 审计委员会 审计部