人力资源管理体系转型最佳实践.pptVIP

* [MM/DD/YYYY] 人力资源管理体系转型 ——最佳实践分享 全球范围内，外部环境和战略执行的压力对人力资源管理提出了更高的要求 战略执行的要求 HR 愿景和战略 组织结构、服务模式 HR组织结构 HR 角色, 能力素质 流程、制度 重新设计, 标准化, 一致性, 自动化, 无缝流程 HR 信息技术 HR 数据 HR 信息汇报方式 客户体验 HR 交互界面 HR 信息和内容 人才短缺 工作内容变化 影响 期望 更加有效地进行人才识别和配置 更有效的绩效管理要求 更好地控制风险 快速提升员工能力，进而提升组织能力 降低成本 迅速学习、改变 在这种环境下，人力资源管理需要重新考虑自身的定位和目的 我们如何帮助组织成功? 我们如何领导变革? 我们如何保持应对变革的组织弹性? 我们如何在降低成本的同时为业务发展创造更多的价值? 我们如何控制发展中的各种组织和人员的风险? 我们如何保持与战略要求的组织能力、人员能力的一致性? 我们如何支持战略的实现? ……? 战略的要求 降低成本 管理变革 要求 更有效地吸引、激励、保留 人才 成为战略性业务伙伴 关键驱动因素 提升能力与效率 重新设计组织和成本结构 平衡长期和短期的需求 优化流程、程序 构建坚实的基础架构 期望的产出 要求 关注的职能 员工招募 学习发展 绩效管理 薪酬 领导力发展 …… 降低风险 向全新的角色和定位进行转型 客户服务 有针对性的服务 程序监督 提供后台支持 为业务发展整合资源，提供解决方案 衡量、分析结果 转向业务的合作伙伴 采用先进的技术手段 一体化的流程 整合的数据库 集成化的“供应者” 实时的衡量、诊断 …… 将人力资源管理职责回归 直线经理和员工 - 信息获取 - 决策 - 采取行动 人力资源战略家 咨询顾问 按照世界级进行选择 — 供应商 — 技术 — 数据 进行机制、程序设计 对质量、效果负责 执行者 监督者 收集者 日常事务 程序性 …… 旧的HR角色 新的 HR角色 转向 最终成为能够为业务发展创造价值的战略性合作伙伴 Ability to leverage data and standardizeprocesses Cost of acquiring/ accessing data 控制 授权 影响 成本管理 资产管理 价值管理 HR作为业务战略伙伴 HR作为服务提供者 HR作为行政性工作者 领先企业在转型中与转变活动中人力资源的职能 成为战略业务伙伴 为组织提供咨询服务 常规性服务集中管理 行政业务外包 发展综合人才管理策略 战略性工作 变革管理工作 咨询性工作 行政事务性工作 80%行政 咨询层面 战略层面 现在 未来 通常采用的方案 薪酬和福利设计 组织有效性和变革管理多样性 培训和发展 工作/生活平衡设计 人才管理 福利管理 工资 人力资源信息系统 薪酬管理 招募管理 培训记录 均等就业机会/认可行动 外籍雇员管理 再安置 HR 服务中心 专业技能中心 (COE) 业务部门 业务部门 业务部门 HR 业务伙伴 业务部门 HR 业务伙伴 HR 业务伙伴 HR 业务伙伴 最佳实践公司人力资源管理体系示意图 集团决策层 业务单元领导 在职员工 COE（专业技能中心） HR 服务中心 BHR（HR业务合作伙伴） 客户 服务、服务渠道 外部供应商 人员信息 档案 HR 客户服务 HR 事务处理 CLC, Hewitt, Conference Board, TBD 工资管理 CLC, Hewitt, Conference Board, TBD 咨询公司 Organized by process or BU 退休员工 离职员工 HR 专业技术人员 平台、界面 IT外包 薪酬外包 福利外包 …… 人力资源管理体系新模式的组成要素 此模式涵盖的三个要素即相互独立而又有内在联系，在企业中它们共同作用消除冗员、推动经济增长和共享人力资源知识 主要作用 主要受众 主要职责 引导和支持业务部门工作 业务部门 运用HR知识和能力到组织绩效建设和业务结果产出中 对本地业务和相关组织人才需求进行监控及响应 与专业人才中心合作开发长期或企业范围的人力资源战略、计划和方案 帮助开发和支持公司范围内的HR实践和计划 业务部门人力资源 业务方向融入HR策略或计划 保持最先进的技术专长、领导力和组织学习 与业务部门HR协作开发企业范围的人力资源策略、计划和实践 在企业转变中 提供最佳服务 雇员和经理 程序有效性 顶级服务 技术革新 HR 服务