绩效考核管理体系思路沟通.pptVIP

2002-03-01 版权所有，不得翻印 2008年11月 人力资源管理部 目 录 有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源管理部门和员工都有非常积极的意义 绩效管理是一个完整的循环 公司目标能否实现，一方面取决于公司中个人目标与公司目标是否一致，另一方面取决于公司中个体的努力程度 人既是资源也是资本，应从投资、分享、领导力和员工生命价值周期的角度来看待人力资源管理，人是企业最重要的资产 通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的 公司、管理者和员工即三级管理体系 目 录 管理是什么 绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节 1、工作计划阶段 2、绩效实施阶段 3、绩效考核阶段 绩效目标设定的SMART原则 Special:工作目标应该是准确界定的； Measureable:工作目标应该是可测量和评价的； Agreed:工作目标应该是双方认可的； Realitic:工作目标应该是可达到且具有挑战性的： Timed:工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的； 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 4、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的 季（月）度工作计划和季（月）度业绩回顾 季（月）度工作计划的构成 季（月）度业绩回顾的构成 员工填制工作任务计划 考评人对员工工作计划进行审核和反馈，员工确认执行 员工对当季（月）工作实际完成情况进行描述，作为季（月）度业绩回顾的依据 考评者对员工当季（月）工作实绩进行确认和回顾 考核管理的流程 目 录 考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果 理想的员工考核结果分布应该满足正态分布 现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距 考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关 绩效评估的误差：1、分布误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势；（中间）2、晕轮效应；3、个人偏见；4、优先和近期效应；5、自我中心效应；6、后继效应；7、不完整信息误差；8、评价标准对考评结果的影响； 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 审核调整法：如果考核中存在明显的不公正现象，考核 小组可以对考核结果进行修正 绩效考核结果运用 根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数 绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次季（月）度绩效考核结束之后根据结果确定员工下一季（月）度实际的绩效工资 目 录 考核沟通分为考核前沟通、考核中沟通和考核后沟通，沟通贯穿整个考核过程 考核前沟通 沟通考核内容和考核目标 鼓励被考核者自己提出，并引导其达成一致意见 考核中沟通 一起回顾期初设定的目标 指出现状与目标的差距 寻求缩短差距的有效措施 考核后沟通 告知考核结果，并引导其接受考核结果 分析考核结果背后蕴藏的原因 提出改进计划 考核沟通 员工考核面谈“七个原则”与“FOSS”原则 对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式 常见考核误区 误区1 为了考核而考核 案例 某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个月好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？” 评析 这位主管显然错误地理解了考核的意义。考核的最终目的是提高员工工作效率，达成人与事的最佳磨合。因此，考核结果并不是考核的用意所在，考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护；否则极易与下级产生矛盾。 常见考核误区 误区2 考核与管理分离 案例 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理，那有时间在搞考核啊。” 评析 主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可。 主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核引导、约束与激励下级工作，将公司的期望和要求深植于员工心间，使下级更协调有效地工作；而下级工作的改进和提高同时可以分担主管的工作，主管也就不会那么忙了。 常见考核误区 误区3 考核就是企业内部“阶级斗争” 案例 主管A谈及考核，满腹牢骚：“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，考核使员工关系变得很紧张” 评析 考核是发现问题的方法和手段，不是激化矛盾的罪魁祸首。请我们的主管扪心自问：我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向顽疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。 惟有通过考核，挖掘管理中潜在的危机，才能正视管理中存在的问题，才能真正寻找到解决问题的钥匙。 常见考核误区 误区4 考核者推卸责任 案例 不少员工反映当考核成绩不佳，主管与他们面谈时，总是一脸无奈，“你们表现都挺好，不过我也没办法，上边有比例限制！”