各种面试方法详解资料.pptVIP

* * * * 激将法：你原公司这么好，你却要走，是不是在原公司混不下去？ 诱导法：你的着装颜色是深色系的，给人不太积极、不太阳光的感觉，你的话语中也透露着不自信。你是否从那次挫折以后一蹶不振? 测试法：你怎样看待加班？ * 结构化面试-定义 结构化面试 面试之前，已有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。 缺点 1.缺少因人而异的个性化问题 2.耗时，开发费用高 3.层层深入的提问方式受到限制 优点 1.相同的评估尺度 2.客观性强 3.问题直接指向工作，和职位要求的结合程度高 结构化面试-优缺点 结构化面试-流程 流程总结： 欢迎应聘者，建立融洽的气氛—2% 结构化面试－提出问题—3% 跟进问题： 面试用75%-80%的时间倾听和观察应聘者的表述， 适时打断与问题无关的回答，用20%-25%时间用于提问。 介绍公司和招聘职位的情况—5% 结束面谈，向应聘者表示感谢，当场不作是否录用决定—5% 什么是情境面试法 一个人的未来行为会在很大程度上受到他的 目标或行为意向的影响 情境面试法 面试角色：人力资源部经理 直接上级：公司副总裁　　 公司技术副总裁王总找到你，希望就他当前工作中遇到的困惑寻求你的帮助。 他的一名秘书是公司3年前招聘的大学生，近期再次和他提到待遇问题，希望公司给她加工资。王总了解情况后发现，这名员工不但和他提了此事，还在其它部门员工中间发牢骚，说自己和同学们聚会，发现大家的工资都比她高，想起自己在公司工作3年了，工作也很努力，也和上级提过几次待遇问题，但始终没有得到解决，觉得没什么发展前途，这次如果再不加工资就坚决走人。 　王总评价这名员工是自己一手培养的，目前工作能够胜任，期间也曾经按公司的规定调过工资，但幅度不大，可能离她自己的期待值有一定差距。之所以没有给她额外加工资是因为希望她能够表现得更加优秀一些，为此也曾多次和员工本人沟通，但收效不大。这次到其它部门发牢骚，影响非常不好，如果给她加了，会给其它部门造成不好的印象；如果不加，又要重新招聘培养人，部门工作会受到影响。 希望你从人力资源从专业的角度能够给出些建议。 情境面试法 情境面试法 问题： 就是否挽留这名员工给出明确的意见(留或不留)，并说明理由。 　 此问题考察点： 1、人际理解能力：分析理由时应当能够考虑到副总裁、秘书、人力资源经理三个不同的角色； 2、决策判断能力：两难情景中的价值取舍及决策能力； 3、专业技能：如何给非直接上级提建议、员工岗位胜任能力评价等。 情境面试法 总结： 情景面试是众多人才测评方法中的一种，在运用方法的时候切忌为了测评而测评，测评的结果也不能滥用。只有结合实际综合运用各种人才测评的方法客观运用测评结果才能达到预期的效果。 情境面试法 什么是行为面试法 一个人过去的行为能预示其未来的行为 结构化面试 在相似情景下人往往会重复已经形成的行为 行为描述面试（BD） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 ——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。 行为面试法 当面谈者提问： 应聘者回应： 那么，面谈者便要： 行为事例的问题 不完整的行为 事例 跟进，以取得完整的行为事例 假行为事例 跟进，以取得真正的行为事例 跟进，以取得另一个行为事例 完整行为事例 需要追问的情况 行为面试法 如何看人不走眼：事实？谎言？ 用第一人称 说话很有自信心 明显的和其他一些已知的事实一致 事实？ 谎言？ 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于扩大自我（我是最好之一） 语言过于流畅，像背教科书 STAR是什么 指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 行为面试法--面试访谈STAR原则 情况( Situation )，即S－－在什么背景下发生 任务( Task )，即T－－需要完成什么样的任务 行动( Action )，即A－－怎样应付？作出了什么实际行动？ 结果( Result )，即R －－行动的成效 行为面试法--无效面试提问的避免方式 多问过去，少问将来 ---STAR行为面试法 案例分享：