组织结构设计精要.pptVIP

* 　　（二）专业化的职能发展趋势　　　我国经济体制改革正处于转型发展阶段，在特定的计划经济体制条件下，由于政企不分，企业的投资主体在进行投资决策时，往往不承担风险，也不承当责任，环保企业投资大，新企业上马多，含有体制的因素。此外，计划体制下价格体系是封闭的，国内、国际原料价格、产成品价格之间的矛盾，对企业的冲击并不明显。入世后，价格体制与国际接轨，现有企业管理水平和劳动生产率水平将导致企业经营成本增高，而在竞争中处于劣势。　　发展专业化职能的组织结构，有利于有效利用资源，有利于降低运营成本，有利于提高管理效率，有利于实现规模经济。其中重点是三个层次的职能设计：第一层次是总部的控制中心职能。重点是对企业战略、资产、计划、审计和高层经理的控制；第二层次是工厂的成本中心职能。重点是对研发、生产、运输、储运等环节的成本控制；第三个层次是经营单位的利润控制职能。重点是对经营利润、市场占有率和产品在位优势的控制。　　（三）战略事业部的结构发展趋势　　　结构的优化调整、经营的多元化发展战略，未来国内环保企业将向规模化方向发展。以战略事业部为基础将是环保企业结构的发展趋势。　　（1）组织文化的多元化。总部发展多元化产品（服务）的战略事业部，依靠的是资本的优势，这一层次是非相关业务，应倡导竞争文化，即通过竞争提高效率和发展速度的文化。对于同一战略事业部下的经营单位，依靠的是资源共享的优势，这一层次是相关业务，应倡导合作文化即通过合作保证战略事业部利润最大化的实现。　　（2）核心权力在战略事业部。总部在制定政策和规则的基础上，要真正下放权力，主要表现在：一是研发机构（R＆D）设在战略事业部。二是战略事业部有内部组织文化的倡导权；三是能够独立进行本部的薪资设计、人员招募和培训。　　总部在加强对战略事业部高层人员的管理下，突出财务、审计、政策法规咨询、资源配置的职能。为了避免战略事业部之间 盲目扩展和重复投资，总部对战略事业部的控制要采取行政手段和经济手段并用的办法。　　（3）绩效评价体系的层次化。绩效考核是组织控制的重要手段，要建立起两个层次的考核体系。总部对战略事业部的考核，应以客观业绩为主，考核标准尽量明晰、定量化。而战略事业部对内考核，应在客观业绩的基础上，要有一定的主观评价，即全面公正地评价下属事业部经营绩效水平的贡献和对战略事业部总体业绩的合作贡献。 * * 采用多样化战略的集团企业一般有三种战略选择；（1）限制性相关多样化战略，即通过具有进入若干具有互相配套或者买卖关系的行业而实现多样化，其目的是通过降低外部交易成本而获得集团优势；（2）非限制性相关多样化战略，即通过进入能够共用或者分享集团优势的行业，在技术、营销、渠道、研究开发等方面发挥规模和范围经济；（3）不相关多样化战略，即通过进入不相关的行业而降低风险或者增加收益。 对于采用限制性相关多样化战略的集团企业来说，协调是最重要的，因为没有有效的协调机制，限制性相关多样化所要获得的优势棗降低交易成本的好处就无法获得。考虑到这种集团企业对自己所进入的行业有很高的了解程度，它们应该采用“以集权为主，以分权为辅；行为控制为主，以结果/财务控制为辅”的组织设计。l 　　对于采用非限制性相关多样化战略的集团企业来说，共用和分享是最重要的，因为没有共用和分享，非限制性相关多样化战略所要获得的优势棗规模和范围经济效益就无从谈起。考虑到这种集团企业对自己所进入的行业有一定的了解，所以它们应该采用集权与分权、行为控制与结果/财务控制相结合的组织设计。l 　　对于采用不相关多样化战略的集团企业来说，选择不相关的行业是非常重要的，因为只有进入不相关的行业才能降低行业组合的经营风险。这种行业组合的性质和特点决定了集团管理者对所进入的行业了解很少，所以这种集团企业一般应该采用“分权为主，集权为辅；结果/财务控制为主，行为控制为辅”的组织设计。 * * 总部25，计划6，市场5，财4，采2，人4，技4；另6经理、7高管； 事业部67－ 设备、电气事业部2×18(经理1，主管5－7，12）； 工程13(经理1，主管4，8）； 脱硫事业部2×9（经理1，主管3，5）； * 计划、合同管理、稽核会计 概（预）算工程师 计划工程师 * 计划财务部部长、 计划财务部副部长 计划、合同管理、稽核会计岗、日常报账、出纳 二、计划财务部副部长职责范围： 1、分管财务核算管理工作； 2、负责公司成本、费用的核算、管理、控制； 3、负责公司固定资产明细核算，负责固定资产投资计划的控制； 4、负责存货的核算管理工作； 5、负责产业成本核算，相关费用分摊核算； 6、每月8日前完成会计报表、财务分析表的编制，并及时报送相关领导； 7、负责财务软件的维护和管理、帐目信息的备份和存档；