组织设计final精要.pptVIP

塔里木油田分公司组织结构设计建议报告 北大纵横管理咨询公司 2002年10月 导读 组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题 组织结构的设计与调整需要关注各种因素 作为中国石油企业，塔里木面对的外部环境属于复杂、中度不确定性 股份公司对塔里木油田分公司的定位和发展要求构成了塔里木面临的另一层次的外部环境因素 上述两种力量决定了塔里木的发展战略和工作重点 形成了职能制和虚拟事业部相结合并包含了项目制的混合组织结构类型 但由于对这种组织结构认识不明以及在纵向上的职能划分不清，造成了具体执行中的问题 同时，长期以来，塔里木对组织结构进行的是局部的修修补补，未从整体上对组织和流程进行整合和优化 使处于组织生命周期规范化阶段的塔里木在组织上面临着一系列问题，比如，职责不清、权责不对等，造成揽权和工作推诿现象同时存在 比如，个别专业化职能被人为分割，个别单项权力被极度分割，造成控制不力、效率低下 为此，塔里木油田分公司组织设计关注的要素为：环境、战略和组织问题 这些要素最终决定了塔里木油田分公司组织结构调整的目标 和本报告需要着力解决的问题 导读 现代企业在近一个世纪的成长过程中，先后采用了三种形式的内部层级组织结构 伴随着这种进程，国际油公司的组织结构也经历了多次演变，并形成了目前的一般形式 重组后的中油股份在组织结构上借鉴了目前国际油公司的一般形式，并将塔里木油田分公司定位于勘探开发板块的经营性分公司 加上石油行业的特点和股份公司集权化管理的倾向，使原来按虚拟事业部设置的二级单位向生产部门转变 建议在纵向上进一步明确各自的职能和权限 建议在生产领域进一步推行项目制 并加以完善 导读 对部门设置进行优化需要遵循以下原则 加拿大管理学家明茨伯格提出了包括五个基本构成部分和不同协调机制的组织结构理论——“五分结构”理论 按这一理论，塔里木油田分公司目前的部门可以作如下分类 在生产领域，塔里木油田公司围绕勘探和开发业务，形成了各二级单位 未来，塔里木油田分公司应主要解决勘探事业部和工程项目管理部之间权责不对等的矛盾 调整时需考虑油公司外部专业服务市场的成熟程度 几种解决思路如下（一） 几种解决思路如下（二） 我们建议采取第四种解决思路，并逐步向第一种解决思路过渡 调整后的相关职能如下 分公司应该通过预算、会计集中核算、人事、考核等手段加强对各二级单位的监督和控制 分公司目前行使计划、控制职能的部门主要依据生产特点设置 会计集中核算要求对现有财务管理体制进行适当调整 几种调整思路如下 我们建议以“大港”模式为基础进行会计集中核算，并吸取“派驻制”优点，对其做相应改进 明确企管与法规处对全公司合同的归口管理职能，并对其相关职能、权限、责任进行重新界定 调整后，各部门对合同管理的权限和责任如下 建议在公司内部建立合同管理信息系统，减少重复工作 明确企管与法规处对招投标的归口管理职能，并对相应职能、权限、责任进行重新界定 调整后各部门对招投标工作的权限和责任如下 建议将基建工程处的相关职能并入规划中心，将规划中心更名为规划管理处，明确其对公司基建项目的归口管理职能 建议规划管理处与油建管理项目部的主要职责划分如下 分公司目前行使支持、服务职能的部门主要包括 将对内采购和对外采购、正常消耗物资采购和非安装设备采购全部集中到物资采办中心 建议调整后的物资采办中心设如下部门 建议调整后的物资采办中心职责如下 对外采购和非安装设备采购调整出去后，再将外事处的设备管理调整至生产运行处，外事接待、外事活动等职能调整至办公室，撤销外事处 调整后相关职能如下 将政策、战略研究职能集中至办公室 调整后的部门设置如图 之后，要在公司内部建立有效的协调机制 形成顺畅的信息沟通渠道 导读 对公司现有的核心流程进行优化，将有助于提高组织运行效率并加强控制 塔里木油田分公司需要对以下关键流程进行优化 调整后的勘探主流程如下 调整后的开发阶段主流程如下 调整后的物资采购流程如下 调整后的合同管理流程如下 调整后的招投标管理流程如下 调整后的项目规划流程如下 不合并部门，实行概算管理 不合并勘探事业部和工程项目管理部，调整相应的职能划分和工作流程，即工程项目管理部做出钻井方案后，由勘探事业部对工作量进行核定，做出一概算，交给工程项目管理部，由工程确定乙方队伍，选择组织形式，进行生产管理和现场监督，同时考核两部门的钻井成本 优点：一定程度上解决了两部门权责不对等的矛盾，工程项目管理部的问题解决了；对钻井的管理更加专业化；有利于提高工程项目管理部的工作积极性 缺点：依然存在考核勘探事业部钻井成本而具体运作在工程项目管理部的情况；概算无法科学测定，可能会出现概算成为一种折中的结果，不利于对钻井成本的控制 不合并部门，实行内部取费 不合并勘探事业部和工程项目管理部，将