绩效管理+精要.pptVIP

KPI与薪酬 绩效管理是分配的基础； KPI与薪酬挂钩中注意的问题 为什么没有君子国； 李广为什么难封？ 陈纳德的绩效奖金； 戚继光的军规与韦尔其的奖金分配； 三个平衡； 顾问公司的绩效奖金； 韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题； 推行KPI的条件与时机 大多数企业变革失败的原因 过于自满； 独木难支； 对变革的愿景传播不足； 独木难支； 没有扫清变革的障碍； 没有步步为营； 过早的宣告胜利； 忽略了将变革融入企业文化； 没有科学合理的程序； 低估了愿景的力量； 没有科学的方式方法； 变革失败导致的后果 变革遭置疑； 战略落实不了； 士气低落； 再次的变革更加困难； 改革派生存艰难； * * * 全部是呈兑汇票，不用考核资金占用利息； 存货周转天数； 图8-3 岗位平衡计分卡模型 战略与目标 岗位角度 必须做好哪些方面工作？ 上级角度 聘用你主要是做什么的？ 绩效支撑角度 保证和保持绩效要做到什么？ 在岗发展角度 我要提高哪些才能得心应手? 第一位的 显性绩效 目标测评 技能提高 学习计划完成 利用资源成长 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 目标测评 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联 图例 注解 职位 各级组织主体 及管理体制 战略 传递 目标 分解 YN化研院整体绩效管理体系 角色 部门 项目 科技管理 科研成果及 成本管理 化研院 BSC3 KPI3 BSC2 KPI2 BSC1 KPI1 指标如何分解？ 指标分解的原则 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 最大利润 单位利润 上一级KPI 下一级KPI 分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解 资产周转 构成 存货周转分解 第三级 第四级 订货 配货 积压处理 人员1 人员2 人员3 人员4 第五级 第六级 驱动因素分解 分解的两种方法 上下级KPI之间的关系 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI?二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。 关系密切：利润＝销售额－成本－费用 销售额直接分解下去 主要完成了：顾客满意度 逻辑型：推出的关系 可视化 可量化 可明确衡量对上级指标的影响 分解的三种境界 驱动因素 目标值 上下级指标的函数关系 指标的分解 步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人 指标分解的注意点——指标的意义 每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 指标分解的注意点——策略 所谓策略要与公司的行动计划相关； 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标； 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化； 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标； 指标分解的注意点——责任人问题 每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责； 当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况： 1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量 ； 2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开； 3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责； 他们的KPI为什么有这么大的区别？ LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标 LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标 指标的定义 富商的儿子； 设备利用率可以超过100％嘛？ 离婚率有那么高吗？ 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义 定义KPI 项目 定义 意义 KPI的名称 KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级； 让人明白KPI大概的范围与性质。 KPI的定义 KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会