绩效管理课件绩效计划精要.pptVIP

绩效计划 本章主要内容 一、绩效计划概述 二、绩效评价指标体系设计 三、制定绩效计划的方法和流程 一、绩效计划概述 （一）定义 绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。它是整个绩效管理过程的起点。 通过制定绩效计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，以及将会遇到的障碍和可能的解决方法。 （二）内容 应该做什么（绩效指标） 做到什么程度（绩效目标） 怎么做（行动方案） 工作的轻重缓急（权重） 什么时候做（起点、终点、绩效周期） （三）特点:全员参与、双向沟通 （1）双向沟通：传统的绩效计划制定是一种单向的信息流动，最高管理者制定总目标，再依据组织结构层层分解（漏斗效应） 漏斗效应 双向沟通的方式 如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使员工了解公司发展前景和战略目标，以激发全体员工的士气——召开员工大会。 如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作才能够完成——召开部门或团队员工讨论会，讨论并明确每个人在实现目标过程中的分工，并分析工作中可能存在的问题。 如果主要是员工个体性的工作目标——单独一对一沟通的方式。 （2）全员参与式绩效计划 高层管理者 组织绩效计划 部门主管 部门绩效计划 （协议） 员工 员工绩效计划 心理学家多伊奇的承诺实验 心理学家多伊奇的承诺实验 影响态度改变的因素 （1）参与程度：当人们参加了某项决策的制定过程时，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能性越小。 （2）承诺承诺：即是否公开表明了自己的态度，人们有一种维护自我形象一致性的需要，遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性，否则容易产生心理失衡。 上下充分沟通(P149) 沟通原则： 平等沟通 听取被考核 者意见 指导与协调 共同决策 沟通内容： 解释和说明组织目标 对下属的期望、要求 二、绩效评价指标体系设计 （一）指标的定义及构成（P157） 评价指标举例 （二）指标的类型 2、根据绩效评价指标性质分类 3、“特质、行为、结果”三类考核指标 （二）指标体系的设计原则 定量指标为主，定性指标为辅原则（P169） 少而精原则 三、制定绩效计划的流程 1.选择、分解或设定员工关键绩效指标 1.选择、分解或设定员工关键绩效指标 针对不同的职位特点选择不同的绩效评价指标 工作内容和绩效标准的区别反映在员工的职类、职能等级上。(P171) 2.设定员工工作目标设定 员工工作目标（C）和部门内部的关键绩效指标（B）以及部门层级的关键绩效指标（A）之间的是一种协力的共同作用的关系 3.确定权重 1）排序加权法 根据考核项目的重要性从大到小进行排序,比如把营销人员的6项考核要素排序为;A B C D E,然后选择一个对他们赋予不同的分值权重,比如; A-5 B-4 C-3 D-2 E-1,最后把他们按照百分比例分配即可. 2）对偶加权法 将个考核要素双双进行比较,然后将比较结果进行汇总,从而得出权重的加权方法。可综合多个专家的对偶加权结果，设置权重。 第一步，每位评价者利用对偶加权例表得出财务、管理、技术和市场等四类指标的重要性排序（以A专家为例） 按照这种方法，其他四位专家也相应地得出了自己的排序 B专家：管理（4）、财务（3）、技术（2）、市场（1） C专家：技术（4）、管理（3）、财务（2）、市场（1） D专家：管理（4）、财务（3）、市场（2）、技术（1） E专家：财务（4）、管理（3）、市场（2）、技术（1） 第二步，综合每一位评价者的不同排序为次序量表资料 第三步：调整后得出F公司生产作业部门四类一级指标的权重值 3)倍数加权法 倍数加权法首先选择出最次要的考核项目,以此为1.然后将其他考核项目的重要性与其相比较,得出重要性的倍数,然后再进行统一处理.它的优点在于它可以有效的区分个考核要素之间的重要程度.另外,也可以不用选最次要的考核要素,而选用更具代表性的考核要素为基本倍数. 4.确定目标挑战值 目标挑战值指评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值 设定挑战性目标时，要考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标 5、确定评价周期 1、评价指标与评价周期 2、企业所在行业与评价周期 3、职位职能类型与评价周期 4、绩效管理实施的时间与评价周期