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第十一章人力资源管理 一、人力资源管理过程 招聘 奖惩与 重新安置 培训与发展 人力资 源规划 解聘 选拔与安置 绩效评估 二、人力资源规划 是管理当局为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实施总体目标任务的过程。 （一）评价现有的人力资源 1、通过开展人力资源调查的方式 年龄、姓名、教育、能力、培训、特殊技能等 2、通过职务分析（job analysis）形成职务说明书和职务规范 职务分析（销售代表）观察现任销售代表工作；与销售经理讨论工作；让现任销售代表书写工作日志。 职位说明书 主要目标是销售公司的产品给Z地区的商店，职责包括服务客户和客户维持正面关系。责任包括： 介绍新产品给该地区的商店经理 帮助商店经理估计订货的数量 商议出最好的货架 向商店经理解释促销活动 提供给商店补货和维持货架商品的服务 职位规范 符合这份工作资格的人必须有： 两年的销售经验 正面的态度 整洁的外表 良好的沟通技巧 高中学历或两年的大学学分 （二）预计将来的人力资源 未来人力资源的需要是由组织目标和战略决定。 （三）制定满足人力资源需要的行动方案 对现有的能力和未来需求作了全面评估后，管理当局可以预算出人力资源的短缺程度，以及可能出现超员的领域，然后拟定出行动方案。 三、人员的招聘、解聘 （一）招聘（Recruitment） 安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。 1、招聘的依据 （1）职位要求的条件 （2）管理者应具备的条件——一般条件 （3）个人的特点 2、招聘来源 应聘者的来源 优点 缺点 员工推荐 有针对性地提供候选人；一般推荐素质较高的候选人；一旦聘用离职率较低；费用低 选用人员的面较窄；已造成任人唯亲的现象 广告招聘 简单易行；辐射面广；针对性强 筛选量大，费用较大 内部搜寻 成本低；提高士气；共同的文化背景 供应有限；不利于吸收优秀人才；易导致“近亲繁殖” 教育机构 有大量、集中的候选人；年轻、知识水平高 缺乏工作经验；仅限于较低级别的职位 职业介绍所 应聘者面广；能得到专业咨询和服务；节省时间 花费大 猎头公司 擅长物色上层管理人才与专业人才；聘用的人可以立即上岗；效果立竿见影 费用可观；策划难度较高；不利于调动本企业员工的积极性 3、解聘 （Decruitment） 方案 说明 解雇 永久性、非自愿的终止合同 暂时解雇 临时性、非自愿的终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年 自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 调换岗位 横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡 缩短工作周 员工每周工作少一些时间或进行工作分担；或以临时工身份做这些事情 提前退休 使员工提早离开岗位 四、选拔、定向 （一）选拔 体检 申请表 面试 核实材料 情景模拟 测试 可以包括智商、悟性、能力和兴趣等内容 可以包括公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言等 （二）定向 一旦选定雇佣一个人后，对这位新上岗的员工，把他介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境，这个过程称作定向或者上岗教育。 目的：减少新员工刚开始工作时感觉到的最初的焦虑，让他们熟悉工作岗位、工作单位以及整个组织。 五、人员培训 1、技术技能 许多培训都是设计来改进和提高员工的技术技能的，一般包括最基本的技能和与特定职务相关的能力 2、人际关系技能 可能包括如何做个好听众；如何清晰的沟通自己的思想；如何减少摩擦冲冲突等 3、解决问题技能 让员工参加一些活动，强化其逻辑、推理、确定问题的能力；对因果关系做出评价；制定解决问题的可行方案，并分析方案和选择最终的解决办法 管理开发 指培训和教育员工成为好的管理者，然后在日后检视他们管理技能进展的过程。 在职教练：一位高层管理人员会协助一位较低层次的管理者，教授他所需技能，并提供一般指引、忠告及有帮助的反馈。 担任副手（候补职位） 岗位轮换 脱岗学习和培训 六、绩效评估 （一）含义：是对员工的工作绩效进行评估，以便形成客观公正的人事决策的过程。 （二）绩效评估的主要用途 报酬、绩效反馈、培训、提升、人事规划、留任或解雇、人事研究 （三）绩效评估的方法 1、书面报告 评定人针对被评人的优缺点，以往业绩和将来发展的潜力，以及需要改进的地方等用书面形式进行描述，并提出进一步提高或改进的有关建议。 2、关键事件法 评定人员对员工的各