第十章领导团队资料.ppt

1992年初，邓小平先后到武昌、深圳、珠海、上海等地视察，并发表了一系列重要讲话，通称南巡讲话。 背景：思想混乱，改革处在十字入口，在北京得不到有力支持 讲话针对人们思想中普遍存在的疑虑，重申了深化改革、加速发展的必要性和重要性，并从中国实际出发，站在时代的高度，深刻地总结了十多年改革开放的经验教训，在一系列重大的理论和实践问题上，提出了新思路，有了新突破，将建设有中国特色社会主义理论大大地向前推进了一步。这个讲话标志着继毛泽东思想之后，马克思主义与中国实际相结合的第二次伟大历史性飞跃的思想结晶———邓小平理论的最终成熟和形成。 危机领导之邓小平南巡讲话 /v_show/id_XMjczMjc5Ng==.html （2）时势造英雄——铁腕型领导者的命运 铁腕：关注任务，帮助组织走出困境 在安定繁荣的环境中，追随者对于生存的需要就会逐渐淡去，对人际温暖的需要却在不断增加。此时，追随者可能更倾向于接受温和的 “好人” 型领导。 为什么铁腕型领导在组织安定繁荣后容易被追随者所抛弃？ 朱镕基：铁腕总理 人生做人做事都是很难！ 个人最佩服：明知不可为而为之的大无畏精神。 朱镕基上任时意气风发，在任时铁腕变革，克服通胀，克服金融危机，但最后结局呢？ 朱镕基是新中国成立以来，能力最强悍、个性最鲜明的高层领导人之一！他的施政绩效和廉洁风骨，让人印象深刻，但他的铁腕措施也留下了许多争议！ 不足：虽然经济每年增长，但贫富悬殊情况恶化；三年国企脱困了，工人下岗的情况并无改善；农村情况基本上是原地踏步，农民依然在过苦日子。所以，社会低层的人民似乎并不太认同朱镕基的政绩。 最后，只能让位于能力较之差但更加 “亲民” 的温家宝，成为“短命”的总理！（唯一一个未获得连任的总理） 五、团队冲突管理 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 1. 什么是冲突？ 2. 如何看待冲突 鼓励冲突 和平安宁 = 对变革表现出冷漠、静止和迟钝 适当冲突 = 保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新 传统观点 掩杀！ 中性观点 接纳！ 激进观点 鼓励！ 冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突 冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除， 建议接纳冲突。 对团队绩效有益 冲突存在尤其合理性 工作冲突和人际冲突不同！ 独裁/有原则 无原则 不合作 合作 ● （竞争） ● （容纳） ●（团队合作） ●（折中） ● （回避） 努力满足他方的需求 自己的需求 3. 冲突处理方式 （1）竞争策略 a. 牺牲别人利益换取自己的利益；为实现自己的主张，可以动用一切权力，又称强迫式。 b. 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 c. 何时使用 ?当快速决策非常重要时，如紧急情况 ?执行重要的且又不受欢迎的行动计划时 ?对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 ?对待企图利用你的非竞争行为的人 (2) 迁就策略 a. 迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。 b. 迁就他人有时会认为是软弱的表现。 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见。 c. 何时使用 ?为将来重要的事情建立信用基础 ?当竞争只会损坏你要达成的目标 ?当和谐比分裂更重要 ?帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训 (3) 回避策略 a. 既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 b. 可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 c.何时适用 ?当事情不是很重要 ?让人冷静下来 ?面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益?获取更多信息比立刻决定更有优势 (4) 合作策略 a. 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利；是一种双赢策略，通常受欢迎。 b. 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 c.何时适用 ?双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案 ?当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点 ?需要解决问题的不同角度 （5）妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。 例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是提出的2元要求 做生意很多时候就是一种妥协！ （6）其他方式 愿景－－一个令人信服的愿景可以让人们团结在一起。 讨价还价/磋商－－让冲突双方参加协商讨论，考虑不同的解决方案以便共同做出双方都可接受的决定。 整合式磋商（integrative negotiation）基于双赢思想。 分配式磋商（distributive negotiation），假定利益