学习型组织管理的方法与工具详解.ppt

反思学习系统 操作层 管理层 决策层 方式4 方式3 方式2 方式1 层次 AAR反思学习系统 目标 我们开始打算做些什么？ 结果 我们实际做了些什么？ 差异 为什么会有差异？ 对策 采取什么对策改善？ 感悟 从中感悟到什么？ 反思日 反思月刊 微软的反思学习 南京国税办税服务厅 把发生在我们身边的案例 找出来 讲出来 写出来 大家都来寻找身边的QBQ 《QBQ》读书交流会 开场——QBQ情景剧 对话——QBQ的争论 结语——QBQ在身边 3，建立共享学习系统 建立共享学习系统 文化 修身 社会 管理 技术 方式4 方式3 方式2 方式1 种类 知 识 共 享 系 统 隐性知识显性化 个人知识组织化 组织知识编码化 编码知识数字化 数字知识网络化 网络知识共享化 南京市国税局 案例共享学习 案例学习的效果 搭建了团队共享学习的平台 服务理念融入工作过程 改善了心智模式和规范了行为 自我发现问题自我解决问题 服务满意率不断上升 六、双环学习法 心智 行为 反思 双环学习 症状解 根本解 会后的设想处理 通过头脑风暴获得大量与议题有关的设想 至此任务只完成了一半 更重要的是对已获得的设想进行整理,分析,以便选出有价值的创造性设想来加以开发实施.这个工作就是设想处理 会后的设想处理要点 设想处理通常安排在头脑风暴畅谈会的次日进行 设想处理的方式有两种.一种是专家评审,可聘请有关专家及畅谈会与会者代表若干人(5人左右为宜)承担这项工作 另一种是二次会议评审,即由头脑风暴畅谈会的参加者共同举行第二次会议,集体进行设想的评价处理工作.  四、深度汇谈 英国著名经济学家Reg Revans指出： “在当今社会经济变化莫测的时代，由于经济发展的趋势的不可预见性， 使得我们在经济活动中遇到的问题在书本或杂志甚至在专家那里都不能找到答案 团队学习的重要性 只有通过团队成员深度汇谈去发现问题、分析问题，并通过团队所能掌握的资源来尝试解决这些问题 同时要指出的是，这些尝试通常是要经过多次的失败才有可能找到问题的解决方法的。” 主流经济学家的判断已经证明不行了 3月10日上午10点10分，铁道大厦3层会议室，全国政协委员、四川科轮集团董事长刘革新在讨论中扔出一个“炸弹”。 “主流经济学家的判断已经证明不行了，需要有一个民间独立的机构和他们进行质询，还要淘汰一部分经济学家。”刘董事长义愤填膺。 全国政协委员、国务院发展研究中心对外经济研究部部长张小济接过话头。 “我承认我们是失败的。我在内部开会的时候，就说了很多伤人的话，我们重犯了98年就犯过的错误”。张坦言。 “实际上，至少这一轮，所有的经济学家都跌眼镜，也并不是一二个人的错。”一位委员私底下向记者表示。 多位与会代表总结道 ： 我们很多的学者都是教科书思维，照本宣科。 我们很多学者都没有深入实际。 我们很多学者都是摸着领导的脾气做研究 我们有少数学者“一副奴才相”、“通篇谩骂声” 我们有些经济学家“人云亦云”，跟着外国人喊 3年之前，一位非经济学家的哲学界人士向我说过这样一句话：“要警惕2008年的经济危机，特别要警惕美国” 巴菲特当时也跟我说：“我现在已经不再做任何投资了。” 巴菲特，伯克希尔公司 董事会主席及行政总裁 全国政协委员邓伟说： 考察台湾两所大学体悟分享——学习型组织专题考察 上海明德学习型组织研究所 2006．9 2006．9 上海明德学习型组织研究所去台湾中山大学学习考察 台湾中山大学系统思考与组织学习研究室热烈欢迎上海明德学习型组织研究所 深广汇谈 我们在《第五项修炼》中把“Dialogos” 翻译成“深度汇谈” 现在觉得应译成“深广汇谈”，重点在于“广” 组织学习重点在于“发散性”，才能“重新想像” 这样才能有“学习的创意” 能否“深广汇谈”？ 过去强调三个条件： 1、平等对话 2、摊出心中全部假设 3、有经验的教练 现在认为： 最重要的是参与者的心态 篮子架构 ——“深广汇谈”的力场架构 纵向藤条——指“深广汇