流程管理第二章资料.ppt

单一文化：制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突造形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。 * * * * 方式：电话、会议、邮件、面谈、聊天工具等等. 基层管理人员：花时间与员工进行一对一或小组沟通，在员工座位边走动，随时解决存在问题。 高层经理来说对于现场走动会少些，但也要与各级员工有效沟通 小组会，周例会，月例会等等。 团队建设，庆功会，餐会，联欢会等等。 定期无名调查问卷 P91 2.2.4流程管理的主要工作和涵盖范围 一、流程管理的主要工作 评价 优化、改进 修改或重新设计 督导执行 为以上情况而进行的一切铺垫 1.2.2企业流程管理的简明方法论模型…P35 根据标杆和绩效测评 确定核心业务流程现状 识别组织核心业务流程 对流程进行改进 规范现有流程 任命流程负责人 宣传流程管理理念和知识， 使大家意识到自己在流程中的地位 进行流程再造，创新流程 变革管理模式和组织形式， 以适应流程管理需要 提倡不断学习和变革，以适应新的 竞争环境，反思现有流程。 讨论案例 某呼叫中心外呼项目出现如下问题，请问如果你是一名项目负责人应该如何解决？ 1、质量不达标，质量要求正确率99%，实际只有85%。 2、数据不能及时回传，系统中囤积很多超期数据无人拨打。 3、员工不按照拨打规则（3天9遍，宅电、单电、手机顺序）拨打，有的只拨打2天就关单了。 4、分配数据时，各组长挑好打的数据分给自己组，各组有抢数据的情况。 案例：柯达（电子）重组流程 柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。 案例：柯达（电子）重组流程 在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。该公司产品的生产流程。  物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。 采购 开发 财务 营销 研发 A项目 D项目 C项目 B项目 职能经理 整合外部市场资源 商流 制造 物流 流程再造 矩阵结构 直线职能式 项目经理 海尔文化 总裁 个性需求 信息 满足 个性 需求 产品 海尔再造构建快速反应的管理体系 初期容易控制，但规模一大就容易暴露弊端。 以项目小组为主，容易攻关，但与职能矛盾太大。 使每个部门、每个员工都面对市场，职能变成流程，顾客至上。 海外部、商流部 物流部、资金部 市场链 SST 海尔革命 物流整合：分供方从2200多家优化到不到900家，全球采购的比例已占71.3％（世界500强企业有50家）接到客户的定单，在10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程。而一般企业完成这个过程需要36天 商流整合：近2万人的销售队伍（仅总部就有600多人）整合后，经过短期阵痛，销售人员减少了30％，总部人员也减少到46人，而销售业绩大幅度攀升； 海尔独创的每人一张财务报表的理念，对传统管理理论无疑是一次突破。 海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。 二、流程管理的涵盖范围-P76 战略管理系统：战略决策发展规划与投资、总和计算与预算； 核心经营流程：产品开发、生产制造、市场营销、客户服务； 支持管理流程系统：人力资源开发与管理、信息资源与技术管理、财务管理 谁应该对流程负责 流程文件应该通过跨部门团队研讨方式产生，不能有一两个人写流程文件。 一定要让最明白业务的人参与流程建设。 流程体系建设应该包含以下几项关键工作： 强化组织内部的流程意识、流程体系规划、酷卡部门流程设计与优化、流程模板话建设、流程型组织文化的营造、建立以市场和客户为导向组织激励机制。 围绕以上工