房地产中高管理能力提升培训详解.ppt

关于万科Q12 1）我知道对我的工作要求。 2）我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4）在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。 5）我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6）工作单位有人鼓励我的发展。 7）在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8）公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9）我的同事们致力于高质量的工作。 10）我在工作单位有一个最要好的朋友。 11）在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12）在过去一年中里，我在工作中有机会学习和成长。 * 万科Q12案例分析 * 案例： 2012年5月21日，万科某服务中心到岗不到一月的新员工薛某 （退伍女兵）在岗亭值勤时，严格按照公司标准做好服务工作，结果无故受到业主的责骂。当时，该位新员工感到非常委屈，认为自己长这么大还从来没有人骂过她，业主走后已是泪流满面，痛哭流涕。知悉后，管理处立即安排其所在中队主办与其沟通，晚上安排安全主管到其所在宿舍沟通。5月22日另安排人事主管再次与该员工沟通。目前该员工心态恢复正常，工作积极性重新高涨! 重要的是被关心的感觉 万科为什么要用Q12 学习成长：持续工作改善和能力提高，更大的价值 价值体现：擅长的工作 尊重自我：上级和客户的肯定 和谐关系：与同事良好的工作关系 基本收入：满足生活水平支出 自我实现需要 尊重的需要 归属的需要 安全的需要 生理的需要 人类需求层次排列示意图 个人的需要 * 解读Q12敬业阶梯 * 必需的材料和设备 知道工作要求 鼓励发展 主管/同事关心 过去7天受到表扬 每天做擅长做的事 在单位有好朋友 同事注重质量 公司的使命/目标 我的意见受到重视 有机会学习、发展 谈过去六个月的进步 敬业阶梯 我的获取 （基本需求） 我的奉献 （管理层支持） 我的归属 （团队工作） 共同成长 （总体发展） 万科Q12的敬业指标 根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类： * 1、敬业（ Engaged） 这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部分得到满足。 2、从业（ Not Engaged） 这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。 3、怠工（ Actively Disengaged） 这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。 万科POM管理流程 POM (Process of Management)模型提供了一个框架，它包括公司据以运营的基本理念。 强调公司的目标，组织的价值观以及策略和实践。 POM与一般管理原理的关系（MBO、PDCA） 设定宗旨与使命 建立共享之愿景 发展共同的工作计划 领导行动 评估结果和过程 公司企业文化 计划 执行 检讨 行动 公司目标 工作目标 绩效评估 目标管理 MBO 持续性的改善 * 万科POM管理流程 POM 与其他管理训练和技能的关系 向经理角色转变 管理自己， 团队工作， 与环境协调， 获取业绩。 管理流程P rocess of Management 学习领导和管理团队的工作模型，强调服从于组织目标和价值观、团队运作。 教练与管理业绩 设定业绩目标， 教练与发展， 业绩评估， 报酬与回馈 （业绩分享）。 品质管理 设定一套规则和工作标准，训练组织和个人，使具备更好的能力去经营业务，为客户创造价值。 * 万科POM管理流程 POM哲学观 管理是动态的,全面的,人与事并重（公司要赚钱，员工要开心）Focus on both task and people 在公司的环境中,“分享”是非常重要的手段及过程Teamwork, Shared Responsibility, Involvement 强调建立共识的重要性VISION 持续的改善的精神, 只有更好没有最好,A BETTER TOMORROW. * 万科员工职业生涯管理 万科的培训体系 1、全员培训 培训体系的系统化和动态化 3、“E学院” 培训课程丰富 2培训制度 完善的培训制度 培训体系 5、内部讲师制度 3S培训模式 7、“万科化”过程 培训和企业文化熏陶 4、借助外脑 邀请外部培训 机构 　 6、言传身教 老总带头，管理者言传身教 * 万科员工职业生涯管理 万科的后备人才培养体系 △设立“万科人才库” △独立培养自己的职业经理人 * 关注有潜力的员工向管理岗位提升，依据业绩和考核，优先任用；成立青年业务骨干“管理研讨班”；“先做队员，再做教练”。 关注一线公司或者公司总部职能部门高级管理层的后