东信换帅解读.ppt

不同之处——背景 东信集团最大的股东是普天，施继兴作为东信的总裁，策略制定和权力实施都受到普天的限制，不能完全自主。是否退位可能不由自己决定。 联想由柳传志创立，最大股东是联想本身，策略制定和权力实施都有极大自主能力，不受其他集团控制。是否退位由自己决定。 不同之处——个人特点 柳传志： 1.重视搞好企业内外的人际关系，调动方方面面的力量来为自己服务。不论是在企业，还是在政府，柳传志都有良好而广泛的人脉关系。他非常注意与他的上级领导计算机所所长曾茂朝、中国科学院院长周光召等，以及各层次特别是高层次政府官员建立良好的关系，并获得来自他们的大力支持。 2.他曾于2005年将联想总裁的位置交给了当时41岁的杨元庆。问及原因，他认为每个阶段要做每个阶段应该做的事。IT是年轻人干的事业。短跑年轻人做得更好。对于他来说，高尔夫球和长跑似乎更好。 施继兴： 为公司呕心沥血，奉献到底。在61岁的时候，仍积极为公司的发展而奋斗，致力于公司业务转型。即使最后被迫退休，也关注公司发展，打算写《东信怎么办》的续集。 锲而不舍。他在《东信怎么办》一书中写到：“我是这么一个人，到水塘去钓鱼，人家一次两次三次没有钓到鱼就走了，而我总是要钓下去，哪怕一百次，直到把鱼调到为止。”为了取得与摩托罗拉在中国的代理权他在北京曾3天3夜未合眼，后因吐血而不得不入院治疗。 不同之处——领导风格 柳传志： 中和型领导风格，刚柔并济。关心他人利益，关心员工。为了给员工兑现年初许诺的奖金，冒政策上的风险用支票套取现金。后被税务局发现，经过多方求情和斡旋才免除了柳传志的法律责任，以9万元的罚款了结此案。 施继兴： 雷厉风行，作风较为强硬，尽力追求企业利益最大化。2001年施继兴重组管理流程，解聘所有员工，并让其重新上岗。这种做法有利于提高公司人才招揽效率，但也因此冲击太多的利益既得者，从而阻碍重重。面对普天的整合要求，施继兴认为复合品牌对东信的原品牌伤害太大，损害东信的利益，因而强烈拒绝整合。 3.行政人员行为规范 如：相关人员在执行处罚和调解时，要严格按照公司制度办事，坚持公司立场，维护公司和员工合法权益。涉及重大劳资纠纷和事故处理的，应经过劳动行政部门裁决。 在东信出现连续亏损时，施采取了一系列手段力挽狂澜，“分流”，分流员工30%共1000多人;”降薪”，中高层管理人员降薪10%到20%；将19个部门缩减成为10个。这一切都是为了公司的利益。 4.奖惩制度 如：主管或相关执行人员玩忽职守，没有及时进行调解和制止事态蔓延，给公司造成重大损失的或不利的负面影响，应给予从重处分。 东信在转型年里，出现了首次阶段性亏损，而且在国产手机厂商实现全线飘红的时候，东信没能抓住国产手机井喷的机遇，使得公司连续亏损。施对此泣不成声，但他依然表达了将东信扭亏为盈的决心。然而，东信的自救终究未能让施躲过“出局”的命运。 5.提案改善管理制度 如：提出有利于本公司技术及管理的各项改革与创新，不断提高技术水平、管理水平，从而稳定和提高产品质量，降低生产经营成本。 施继兴在位时，最大的贡献就在于其克服了重重困难，达成与世界顶级通信公司摩托罗拉之间的合作协议。东信实施了“经营形式，业务内容，营销模式”三大转型，还率先采用了“一企两制”。在将离开东信时，施也对东信未来的发展提出了自己的观点。 东信换帅 组织行为学案例分析 1140401218 张宇凤 1140401220 赵茜 1140401209 毛进宇 1140401215 徐金晶 小组成员： 1. 作为一个上市公司，在董事会与总经理之间出现冲突与分歧的时候，东信采用的这种“突然罢免”解决问题方式是否有值得商榷之处？（书P240） 案例中冲突的解决方式： 东信突然罢免施继兴，采用的解决冲突的方法是强制，即董事会运用正式权威解决冲突，在施继兴并不愿意的情况下强制其退休，而施继兴最终也妥协了，只好离开岗位。随着施继兴的离开，董事会与总经理的冲突表面上平息了，但也遗留了隐患。 “突然罢免”这种解决问题的方式会带来的消极影响： 1.使得公司员工人心不定，影响公司的运行。（材料中提到：东信内部人士甚至极端的使用了“云诡波谲，神秘异常”来形容此次突然罢免，这说明罢免施继兴是东信员工始料未及的。另外，施继兴为东信的发展做出了卓越的贡献，在一段时期的亏损后就被扫地出门，难免使人心寒。一位已经离开东方通信的人士说，很多员工都害怕自己被打上施继兴的烙印，施继兴被免职后，引起了一大批施的追随者的不满，东方通信执行副总裁葛晨的离去就是一个实例，在施离任之后，包括湖南等地一部分分公司的总经理均进行了调换，这影响了公司的运行秩序） 2.新老交替没有做好准备。（材料中提到，从五月份开始，东信已做好救市准备。东信系统业务与终端业务实现分离。并且，