麦肯锡意识与方法资料.ppt

麦肯锡意识与方法 2.1 分析 2.1.1 构建问题 麦肯锡方法 经验与实施指南 麦肯锡方法 1.3.2经验与实施指南 2.1.2 设计分析方法 麦肯锡方法 经验与实施指南 麦肯锡方法 经验与实施指南 访谈目的 访谈的三步曲 访谈准备 进行访谈 分享成果 不至于使你的解决方案忽略了问题的主要矛盾； 有助于那些方案拥护者们达成共识； 便于协调客户团队中不同“派别”间的分歧； 还可以用于对结论进行检查。 实例：顾问部项目策划报告的撰写 注意陈述报告的结构清晰、简洁明了、流畅并富有逻辑； 采用归纳推理，从结论开始，花更少的时间理解结论（视具体情况而定）； 通过电梯测试，能在短时间内清晰而准确的向客户表达清楚核心观点； 每张幻灯片都是一个信息，所有这些信息要与整个结构的逻辑相符合； 表达形式更多的还是采用图表，要注意简单，每个图表只包含一个信息； 预先打招呼，且越早越好，了解发展商背景、取向等，这对于拓展项目尤其关键； 在递交报告之前，根据客户的意见，适时调整陈述报告的内容。 团队的概念（基本要素） 团队的概念（工作组和团队的差异） 团队的概念（团队领导者的作用） 访谈准备 进行访谈 分享成果 1、报告撰写应注意以下几点： 2、报告演示汇报时应注意以下几点： 如何与客户保持长期的合作关系： 麦肯锡的客户模式是“关系导向型 ”的，客户维护的关键在于满足或超出客户的预期。 严格实施：在很长一段时间里，许多人认为麦肯锡的方案“创意很好，但实施困难”。要避免同样的命运，必须注意客户的实施能力。此外，在转入下一问题之前，要提供一个清晰的实施计划，把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，包括应该做些什么、由谁来做、什么时间完成等方面的内容，清楚到傻瓜都能理解的水平。 麦肯锡方法 2.3.2 客户管理——巩固客户 A级 麦肯锡建议： 分担并移交责任 参与解决问题的客户（包括内部的和外部的）也要积极响应。通过客户全程的共同参与，可以确保最终的移交工作顺利进行。 让客户成为英雄 如果你把自己的工作视为帮助客户取得成功的一种挑战，而不是自己如何取得成功，那么，就一定会有好的结果。 经验与实施指南 2.3.2 客户管理——巩固客户 哪些地方需要客户参与，或需要更积极地参与？哪些领域则应当避免客户参与？ 第一，先摘好摘的果子。从问题树上挑出客户意图较为单一的某个问题，并在合适的阶段让客户参与进来，一旦取得成功，你就可以拓宽客户的参与范围； 第二，对过程进行控制。必须对客户参与有一个清楚的界定，包括目标、时间和明确的预期。 2.3.2 客户管理——巩固客户 直觉 数据 管理 团队 客户 自我 分析 构架 设计 整合 解释 陈述 结构 买进 麦肯锡人认为，真正的等级层次是客户、麦肯锡和自己——你处于最后一层。 你的职业生活 你的个人生活 2.3.3 自我管理 关于职业生活，麦肯锡的一些经验值得借鉴： 找到你自己的师傅（学习和利用别人的经验）; 做你应该做的事，并把它做好; 让老板脸上有光； 一项处理好等级层次的进取策略（声明自己的平等性）； 发挥好助手的作用，给他们成长空间。 麦肯锡方法 2.3.3 自我管理——你的职业生活 A级 思考及运用 一个垒一个垒地打(做你应该做的事，并把它做好) 不要试着一个人一次性把一切事情都干完。只做你应该做的事，一步一步尽量把它做好。 你不可能一直把一切都干完； 如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望； 一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。 运用于与发展商沟通策略上，有些问题是由设计院或其它代理公司去解决，我们只做自己该做的事情，且一步一步做好，与设计院或其他代理公司各自之间的任务分工明确。 2.3.3 自我管理——你的职业生活 A级 “让你的上司脸上有光” 尽你最大的能力做好工作； 一定要让信息通畅，在上司需要的时候，你要保证你知道的一切你的上司也知道； 让你的上司知道你在哪儿，你在干什么，你会有什么问题； 传达信息时结构清晰，不能让上司的信息负担过重。 2.3.3 自我管理——你的职业生活 A级 例如：“我第一年作咨询顾问的时候，花了几个星期的时间替客户整理了一份关于其竞争对手的详尽分析。在与一个相当高层次的制造公司的高级主管们分享我的发现时，由于我太“嫩”了，不能进行情况说明。我的项目经理接替了这项工作。我很失望，但我理解这项决策背后的合理性。 接下来我的工作就是在几个小时的时间里让项目经理对我的分析像我一样熟悉。第二天，他所作的汇报非常具有说服力。客户对汇报方案和项目经理流下了深刻的印象。而项目经理（我的上司）和项目主管（我的上司的上司）则对我留下了深刻的印象。我完成了自己的任务，而公司会了解这一点的。 和 麦肯锡提供以下建议：