团队管理模式教案.ppt

团队评估 每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及提高机会 共同的愿景和目标 开放式沟通 相互信任和尊重 共享的领导权 有效的工作程序 团队成长 变革的适应性 持续改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 同意 不同意 不知道 评估结果 高效团队 特征 对目标的关注 开放的沟通 相互信任和尊重 尊重差异化 共享的领导 持续的学习 灵活和适应 有效的工作流程 有明确的目标 同外界保持联系 鼓励差异 看重投入而不是身份地位 有信心管好和克服内部分歧 鼓励竞争，但不许诋毁他人 支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩 人们聚到一起的原因是他们互相喜欢 专注于团队本身而不是团队的产出 鼓励相近思维方式和阿谀奉承 只接收相同或较高身份地位者的意见和建议 压制分歧 竞争管理不当 缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心 忽视成员对自我价值的需求 SOE020408BJ(GB)-workshop * Unit of measure * 资料来源: 《楚格系列规范文件》 刘志坚 May 25,2006 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 SOE020408BJ(GB)-workshop SOE020408BJ(GB)-workshop 楚格团队管理模式 概述与基本框架 楚格系列规范文件 刘志坚 May 25,2006 团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来 “一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。” 工作组的结构可被描述为基于组的组织的统一体 都可以成为高效的实体 类别 主要内容 工作组 组织决策做什么 怎么做是通过个人工作成果 个人对个人的工作负责 人事职能在个体的组织内 有指导的工作团队 主管决定做什么并且给出怎么做的结构 主管对团队的成功负责 人事职能由主管处理 自我表现指导的工作团队 主管决策做什么 团队决定怎么做 主管和团队负有责任 人事职能由主管和团队共同处理 自我管理的工作团队 团队决策做什么和怎么做 团队成员彼此负责 所有人事职能由团队处理 ü ZUG 团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的 关键点 少量成员 互补技能 对一个共同的和绩效目标做出承诺 共同的方法 彼此负责 描述 2-25人 以8-12个为最佳 技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能 绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整 在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合 彼此承诺和信任 需要指导的团队是最普遍团队组织的形式 经理 成员 决定团队做什么和如何完成 他们的工作 象“队友”一样一起工作，但是 基于被告诉如何/何时/去完成什 么任务 ü ZUG 目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队,策略也经常被自我指挥的工作团队所修改 工作组 指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 今天 明天 将来 自我管理的各种团队 ü ZUG 团队特征 工作群体 团队工作 管理者 执行者 领导者 团队成员 团队特征 清晰的目标 恰当的领导 内部支持 应变技能 相互的信任 相关的技能 一致的承诺 良好的沟通 外部支持 有效的团队 团队工作形式的意义 创造团结精神 （集体精神） 促进员工队伍多元化 团队工作 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度，提高绩效 团队的生命周期 形成 磨合 规范 执行 转变 新的生命周期起点 顺从 阶段II 阶段III 阶段I 成功/复杂性 时间/努力 ü ZUG 团队形成的过程 前阶段 阶段2震荡 阶段3规范化 阶段4执行 5阶段解体 阶段1形成 ü ZUG 团队缺乏共同的愿景和目的感 谈话存有戒心 团队成员间的信任水平较低 团队领导被视为计划和决策制定者 团队缺乏共同工作所需的正式模式 团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 团队缺乏灵活性和适应性 关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通，较公开地，经常导致意见相左