竞争及竞争战略详解.ppt

竞争分析及竞争战略 一、产业结构分析决定产业结构吸引力的5种力量 二、产业内部结构分析 战略的差别表现在　产品线、目标市场、产品档次、性能、技术、价格、服务、销售范围 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。 Curves案例 一家总部在德克萨斯州的女子健身公司。从1995年开始实行连锁经营以来， Curves像野火一样迅速蔓延，营业网点超过6000个，拥有会员200多万，总收入超过了10亿美元。平均每4个小时就有一间Curves健身中心新开张。而且，客户群的快速扩张是通过亲朋好友推荐实现的。 然而，在一开始，Curves被认为进入了一个过度饱和的市场，它提供的服务是顾客不想要的，它的竞争力也非常差。 但事实上，Curves引发了美国健身市场需求的爆发，开启了一个全新的巨大市场，一个拥有大量想通过健身保持身材却总是失败的女性的蓝海市场。Curves充分发挥了美国健身行业中两个战略类别（传统的健身俱乐部和家庭锻炼计划）的优势，消除或降低了其它因素的影响。 战略集团对比分析 传统的健身俱乐部 男女共用，既能锻炼，也能社交。高端收费，每人100美金，市中心不便花费时间，设备复杂。 开店成本是50-100万美金，市中心3.5-10万平方英尺面积。 家庭锻炼计划 保护隐私，便利、成本低；但没有气氛，容易懈怠 曲线美健身俱乐部 全部女性，器械简单，摆放为圈式易于交流。遍布各个街区，非常方便。收费降低到30美金/月。 开店投资3万美金，可变成本也大幅降低，面积1500平方英尺的郊区非黄金地段。 主题语：每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵的健康！ 曲线美健身俱乐部案例 三、竞争者分析识别竞争者 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。 顾客眼中相互替代的产品都是竞争者 潜在的或未来的竞争对手可能是最具威胁的 一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。 柯达公司在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。 Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。 三、竞争者分析 什么驱使着竞争者　1，3 竞争者在做什么和能做什么　2，4 1.关于自身和产业的假设　德鲁克事业理论：环境、使命、核心竞争力的假设 2.现行战略　竞争者的经营模式：如何抓关键环节打通一条产业价值的　 3.未来目标　价值链布局、产品开发、市场开发 4.能力：强项、弱项 5.预测竞争者的反应 　1.竞争对手的假设分析 　　假设----公司对自己、对外部世界的看法。 竞争对手的目标选择战略选择都将受到这些假设的影响。因此只有了解了竞争对手的假设, 我们才能更好地理解其目标和战略。 由于不同公司的背景不同, 知识结构不同,决策者的经历不同, 因此不同的公司假设也不同。又由于外部世界是复杂的, 涉及因素很多, 因此公司对自己、对外部世界的认识不一定是全面的, 客观的(Simon , 1987 ;曾忠禄, 2006) 。所以在分析竞争对手的假设时, 我们不能认为竞争对手的管理人员对产业、外部环境都持同自己类似的看法, 会针对类似的因素采取类似的行动。 分析竞争对手的三种假设:对环境、使命、核心竞争力的假设 对自己的假设包括视自己为产业领袖、低成本生产者、最具创新能力的公司等。 对产业的假设包括对产业发展趋势、产品需求变化等的看法。 对产业中其它公司的假设包括对竞争对手的实力、目标、战略的看法等等。 假设一旦形成, 通常都不容易改变。因此, 如果一个竞争对手的假设受到挑战, 它通常都没有现成的应急措施来应对。 　1.竞争对手的假设分析 分析竞争对手假设可以帮助我们预测他们的行动。比如, 如果一个竞争对手认为整个市场会进一步发展, 他很可能会进一步扩大他的生产规模。如果他认为自己是价格领袖, 那么当你的价格低于他时, 他一定会同你打价格战。 以因特尔公司为例。因特尔曾一度认为, 在芯片行业, 关键成功因素是速度。按这种假设, 它投入大量的时间、人力、物力去提