巨人集团案例终稿详解.ppt

巨人集团的覆灭案例分析 04号 人文学院 进击巨人队 目 录 一、案例简介 一、案列简介 史玉柱，一位传奇人物，1984年毕业于浙江大学数学系，1991年成立巨人公司，凭借其开发的M—6401桌面排版印刷系统，仅4个月销售额就突破百万。之后更是通过“脑黄金”“巨不肥”等产品使其公司蒸蒸日上，迅速成为中国举足轻重的一个大企业。然而由于决策失误，不根据自身实力盖巨人大厦以及管理方面的诸多原因，巨人集团又迅速盛极而衰，最终导致资金告急，大厦停工，巨人名存实亡。 二、成功秘诀 外部因素：充分把握外部环境的变化 国外 国内 国际计算机市场的禁令 国家对高科技产业的大力支持 内部因素： M系列产品的开发 出奇制胜的经营和营销战略 决策者卓越的领导力 三、失败分析 决策失误 一、盲目建造巨人大厦。 1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦。最初的计划是盖38层，后来这一方案一改再改，从38层升至54层后来又定为70层，需资金从2亿增加到12亿这已大大超过巨人集团的承受能力。 二、不注重核心竞争力，走泛多元化道路。 巨人是做计算机发家的，但是史玉柱认为太辛苦了，便选择了房地产和生物工程两个相关性不强的产业，无法集中全部资源提升集团的核心竞争力。 组织不科学 一、军事化组织运作。 史玉柱走上多线开战、俱荣俱损的大冒进之路后，亲自挂帅，成立了所谓三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。此举一看便极具大跃进运动式发展，完全不符合现代人力资源理念。 二、公司结构、人员配置存在隐患。 首先缺少公关部，这是现代企业管理举足轻重的一个部门，不仅代表一个公司的形象，更是各种突发事件出现后的解决希望，然而巨人这样一个大企业竟然没有，巨人迅速倒闭也是无可避免。第二就是在进军保健品行业中，不靠科研人员，而靠名校书生吃饭，保健品研制部经理甚至是广告公司经理兼任的，有点欺骗消费者的性质，产品效果不能保证，而且一味的广告宣传也实在是看低了消费者的智商。 领导不力 一、零负债理论的“杯具”后果 史玉柱崇尚零负债理论，坚决不贷款，对于巨人大厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑，本来以为这是一招妙棋，却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的定理，且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利益，以此为基数开展计划，却没想到巨人大厦的预算不断上升，后来终至不堪重负，无法继续。 二、多元化道路走向歧途 盲目扩张经营， 跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，但整个扩张过程都只是在规模方面，其亟待完善的经营管理制度和企业组织结构却严重滞后。 控制混乱 一、缺乏相应的财务控制制度 公司违纪、违规、挪用贪污事件层出不穷，资金资产流失，难以为继。 二、史玉柱的专断控制 董事会被架空，形同虚设，监事会起不到任何制衡和监督作用。 市场变化 1993年以后，西方破除向中国出口计算机的禁令，国内电脑行业遭受“外敌入侵”。巨人集团的核心竞争力大大削弱，这种变化使得史玉柱把注意力离开了核心的电脑行业，走向了盲目扩张的多元化道路，从而一步步导致了巨人的覆灭。 四、优化方案与对策 （一）SWOT分析 （二）具体对策 主要对策 一、关注国际国内形势变化。成立市场分析小组，获取最新市场动态变化，作出相应对策适应市场变化。 二、大力培植企业核心竞争力。巨人集团在多元化发展后，应该仍以电脑行业为中心，集中研发新产品，保证核心产品竞争力，其他行业为辅，同时注重管理基础系统的建设，后来东山再起的巨人网络公司就暗示了这一点。 三、运用科学的现代人力资源战略。明确目标人才定位 ,建设一支金字塔型、多层次，复合性、高效能的团队。从“子弟兵式”原始和简单的培训转变到建立现代的人力资源制度。 四、确立互动、高效