科技市场发展过程鸿沟理论详解.ppt

加速发展技术领导力 科技市场的动态发展 第一部分 高科技市场发展的原则 高科技公司专长于突破性创新 “突破性”的重要后果 高科技公司目标：创造一个高科技（产业）价值链 战略发展基础：技术采用生命周期 创新者－技术爱好者 主要动机 自己想学习新技术 关键特征 能够理解技术信息 喜欢试用产品 不在乎产品是否完整 尽可能帮助产品开发 挑战 希望能够和技术专家保持畅通的联系 希望价格低廉、没有利润（最好免费） 早起采用者－有远见者 主要动机 通过革命性的突破来取得显著的竞争优势 关键特征 对如何战略性的使用新产品富于想象 被“高风险－高回报”所吸引 会承担提供残缺部分的义务 期待倍数级的增长－不很在乎价格 挑战 希望快速推向市场 要求高度用户化和良好的服务 早期多数者－实用主义者 主要动机 通过渐变型的改变来改进生产力 关键特征 了解实际问题和利弊的权衡 关注已被实践证实的应用方法 喜欢同市场领导者打交道 挑战 坚持要有信得过的同事的推荐 要到相关方考察产品的运作情况 晚期主流－保守主义者 主要动机 避免竞争和劣势 关键特征 不愿冒险 价格敏感 有可能依靠可信任的顾问尽可能帮助产品开发 挑战 需要完全组装好的产品 希望有服务，但不愿意出钱 落后者－怀疑主义者 主要动机 维持现状 关键特征 善于揭穿市场炒作行为 不相信高科技产品可以提高生产力的说法 喜欢持相反的立场 阻止采购新技术 挑战 不是用户 可能成为早期采用产品的强大阻力 早期市场 有远见的管理者先行于主流 被竞争优势所驱使 愿意为新模式出资 要求”全力以赴“ 依靠他们自己的判断 交易性的市场发展模式占主导 突破性技术占领重心地位 资深的服务合作伙伴在幕后推动 考虑的是整个项目而不是单个产品 发现“鸿沟” 早期市场饱和 所有有远见的客户都已经购买了 原来的市场和销售计划是针对早期市场所设计的 实用主义者还没有开始进入市场的意愿 离“进入生产”还太遥远 还没有可以用来参考的使用群体 模型在关键过渡期出现问题 跨越“鸿沟” 问题 目前的产品能解决80％的问题，但不能100%的解决问题 实用主义者是不会购买只能解决80％问题的产品的 通常的做法（导致失败） 满足最大多数客户的共同要求 但从来也没有满足某一个客户的所有要求 正确的做法（带来胜利） 把精力集中在一个客户群体上，为这个群体提供一个“全方位产品” 运用经验和产品拓展到相关客户群体 怎样选择“滩头阵地” 容易接近有雄厚财力的客户 有“非买不可”的理由 可行的“全方位产品” 已知的合作伙伴和盟友 有效的销售渠道 “全方位产品”的价格诱人 没有强大的竞争 和公司现有的定位没有冲突 有其他可以在此之后进入的市场 启示：为跨越鸿沟做好准备，识别鸿沟 如果没有看到鸿沟，那么就会产生鸿沟危机 管理方（项目执行方）逐渐失去信誉。 投资方的关键人物渐渐幻想破灭，失去希望 这时候采取过激的措施往往没有效果 无法达到典型的成功模式 生命周期中的关键分叉点 跨越鸿沟 实用主义式的部门经理在其他人之前采用产品 第一个保龄球瓶(用户群体)只有在经历艰难困苦时才有可能采用 产品要能够解决关键程序上出现的一些问题 一定要能为业务程序上出现的问题提供一个完整的解决方案 会尝试产品的所有可能功能 会仔细参考自己领域内客户的推荐 重点发展”小众市场” 用直接销售的方式来突破适合自己的”小众市场” 在突破”小众市场”之后,用间接销售的方式这个”小众市场”占领 通常公司会有可观的利润,面临有限的竞争 着眼于”全产品”,而非单个”产品” 保龄球道 其他在“小众市场”中的用户在他人之前采用产品 第一个保龄球瓶(用户群体)只有在经历艰难困苦时才有可能采用 一定要有“全方位产品” 会依靠客户的推荐 继续重点发展”小众市场” 利用一个客户群体的推荐来吸引另一个（相关）群体中的客户 把在一个客户群体中的合作伙伴关系运用到另一个（相关）群体中去 投资改进”全产品”,而非单个”产品” 龙卷风 实用主义式的架构管理者随着大家一起采用 转换到新的架构 一定要设计各项技术（或其他）标准 依靠市场份额 大众推销和市场拓展占主导 提供流程化的。适用于所有客户的”全方位产品” 近似自动化的大批量分销 利润竞争 不断改进”产品” 实例：数码产品 龙卷风的影响 “丛林法则” “大猩猩”的产品在高速成长的市场里成为实际上的标准 大猩猩的力量基础 “专有”但”公开”的架构 －“专有”意味着大猩猩可以控制标准的发展方向 －“公开”意味着价值链中的其他成员需要依赖大猩猩 高转换成本 －留住客户和合作伙伴 －把竞争对手挡在门外 形成三种力量的独特结合 对客户拥有供应商力