年底企业薪酬设计中的难点与解决方案要点.ppt

CRG岗位评价7因素 解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 职位评价的可选因素 应用知识－解决问题 －　工作知识和技能 －　面对问题的复杂程度 －　学历要求 －　工作经验要求 －　使用外国语言程度 －　工作关系 －　沟通程度 － 工作创新程度 － 参与突发事件处理程度 授权程度－应负职责 　－　授权程度 　－　主要应负职责 　－　职责影响程度 　－　工作环境 　－　事业环境 　－　职责管辖人数 　－　职责影响金额 － 失误损失金额 最低任职条件因素点值表 学历 0．5年 1年 2-3年 4-6年 7-9年 10-12年 13-15年 初 中 30 40 50 65 80 95 115 技校 职高 40 50 65 80 95 115 135 中 专 50 65 80 95 115 135 155 大 专 65 80 95 115 135 155 175 大 本 80 95 115 135 155 175 195 研究生 95 115 135 155 175 195 215 博士生 115 135 155 175 195 215 235 资历 某公司职位评价咨询项目步骤 （1）??咨询顾问依据公司的情况，选取和设计出一套符合公司特性的职位评价问卷，向公司领导建议有哪些要素； （2）??咨询顾问向公司提供培训，向各个部门的经理做出说明。说明职位评价的目的、进行方式，说明职位评价的方法，确认评价的因素和分值； （3）??人事部将职位评价问卷发放到各个部门，并发放相关的文字说明资料予以解释，帮助部门经理和员工理解和评价； （4）??部门经理根据职位评价的因素，组织本部门的员工讨论，并给自己部门的员工各自打分。 （5）??顾问公司将协助职位评价委员会对公司的所有职位的分数进行汇集、整理、讨论，按照职位评价标准进行全公司所有职位的职位分类规划，确认各职位间相对的大小，进行各职位之初步评价工作； （6）??咨询顾问将职位评价委员会讨论的结果，报告给公司高层领导予以审批，得到领导修正确认后，最终决定最后的分值； （7）??咨询顾问将协助起草相关文件，确认职位评价体系和新的薪资结构体系。 岗位评价结果的应用 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1 B11 B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 E6 E5 E4 E3 E2 E1 A B C D E 职组1 职组2 职系 职等 A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1 等级薪酬体系职等职级表范例 等级薪酬体系范例 市场定位确定 根据市场趋势 职位特点确定 员工能力、绩效 表现、经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 （一般10-20%） 薪资设计与职位评价的关系 根据市场状况调整企业工资结构 职务评价分数 实付工资 地区行业最低工资 地区行业最高工资 地区行业平均工资 企业经职务评价的线 企业调整后的结构性 薪资设计与职位评价的关系 工资分级方法 职务评价分 150 200 250 300 350 400 450 500 160 200 240 280 320 360 400 1 2 3 4 5 6 7 8 工资等级 最低工资 最高工资 工资线 薪资设计与职位评价的关系 集成型 薪资 个人 职位 市场 －薪资调查 －获利能力 薪酬调查的过程 选择调查对象 争取对象合 确定代表职位 撰写调查报告 设计调查表格 统计分析资料 收集调查资料 审查调查资料 争取对象合作 确定代表职位 撰写调查报告 设计调查表格 统计分析资料 审查调查资料 收集调查资料 市场薪资调查 薪资调查市场分析图 单家公司薪资分析 职位 －年资 －绩效 个人 集成型 薪资 市场 A-杰出（所有领域表现杰出） B-优秀（关键领域达成并超出） C-尚可（多数关键领域达成） D-改进（约半数关键领域达成） E-淘汰（多数关键领域未达成） 10%（重点嘉奖，有晋升潜力） 20%（可奖励或加薪8-10%左右） 30%（可奖励或加薪5%左右） 20%（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划） 10%（需拟定改进计划或予以辞退） 以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建