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“组织架构与系统设计”模块咨询成果汇报III 九洲投资人力资源管理系统咨询方案 （确认稿） 人力资源模块整体进程 何谓方案 所谓方案，是对人力资源管理体系设计的整体内容所进行的提炼，用于与客户沟通时的讲解和演示，是咨询成果的精华所在。 方案是面向问题的，展示目前集团人力资源管理工作中要开展的一些紧要事项，以及介绍像绩效考核、薪酬管理等关键领域的设计思想。 双方就方案进行沟通，在就方案的内容基本达成共识以后，围绕方案确定的精神，编制和完善手册，手册是面向实施和操作的。 手册的编制不是一个一蹴而就的过程，需要在实施的过程中根据实际情况不断调整和完善。 本次系列沟通的重点，首先在于方案的确定，其次在于手册的完善。 角色/职责分工 角色/职责分工（续） 角色职责分工（续） 人力资源系统提升的框架 招聘工作的实施计划 招聘管理体系的实施计划 人员配置 目前公司的价值取向导致人力资源部的很多工作比较难以开展 在进人的时候考虑的不是需要； 现有很多人员不能适应岗位的要求，与岗位不匹配； 解决这些问题的建议 基层员工坚持“严进宽出”的原则； 根据“80/20”原则，重点抓好中层（以上）员工的配置； 设置一些“荣誉”岗位，来安置某些能力欠缺的老员工。 员工开发 根据九洲的现状，员工开发主要是针对核心员工来进行的。 员工开发并不是一项单纯的活动，它是贯穿在整个工作过程当中的。 员工开发的手段是多样的。 绩效考核——总体思路 对总裁的考核应采取董事会直接考核的方法，考核的重点是财务指标的实现情况，还应包括管理改进指标。 对总监、业务单位负责人等的考核应采取上级评价与下级评价相结合的方式，但上级与下级的考核内容及权重各有不同。 总裁考核概要 业务单位负责人考核概要 素质能力表 素质能力表（续） 素质能力表（续） 素质能力表（续） 素质能力表（续） 素质能力表（续） 素质能力表（续） 素质能力表（续） 素质能力表（续） 员工态度表 员工态度表（续） 员工态度表（续） 总经理年度考核表 工作绩效评价标准 业务单位负责人绩效考核直接上级评分表 业务单位负责人绩效考核直接下级评价表 总监绩效考核直接上级评分表 绩效考核的实施 上述考核思路及考核表格等需要与九洲进一步讨论，其中肯定会有一些微调，但基本思路不会发生比较大的变化。 绩效考核体系的导入是一项复杂的工作，涉及到很多工作的细节，通过一个解决方案是不可能全部解决的。在这一过程中，我们期望通过与九洲的深入细致的沟通，使双方在绩效考核的操作思路上达成一致，使九洲逐渐具备操作和调整整个绩效考核系统的能力。 绩效考核需要对员工及主管进行相关的各种培训，以确保员工正确认识绩效考核的作用，主管具备良好的绩效考核能力，这是绩效考核系统成功导入所必需的。 为保障员工的利益，人力资源部应建立相应的考核投诉机制，凡员工认为上级考评与事实严重不符的，可以提出申诉，由人力资源部调查处理。 为督促主管正确行使考评的权力，人力资源部应建立相应的考评检查机制，督促主管认真负责地对员工的绩效进行准确的考评，凡考核结果与事实严重不符的，对主管进行一定的警告和惩罚。 绩效管理系统的导入 策略：通过下半年两个季度的导入，明年正式实施绩效考核系统。 注意：不可能一步到位，因此在操作的过程中主管犯些错误是“必要”的。 薪酬结构调整 薪酬结构的调整 薪酬政策 薪酬设计的原则 保证内部公平：岗位评估 为保证各岗位的薪酬待遇是公平的，九洲在制订各岗位薪酬标准的时候，必须对各岗位的相对“价值”进行有效的评估，在此基础之上，才能制订相对合理的岗位工资体系。 本次岗位评估采取“十因素法”对九洲的岗位进行评估，十因素包括： 知识 经验 活动范围 决策责任 失误后果 内部联系 外部联系 督导职责 督导人数 研究分析 岗位序列 薪点设计 薪点表 几点说明 薪等是与前面的职位评价结果的“职级”对应的。比如职级的“一级”就对应薪等的“十等”。 薪点表中的值是岗位工资，即包括基本工资和浮动工资，不包括绩效工资。 不同的岗位具有不同的空间。在同一职级的岗位，如同在第八级的人事主管和行政主管，人事主管的岗位工资范围可能是表中三等二级到三等六级，而行政主管的岗位工资范围可能是三等一级到三等五级别。 一般一个岗位的工资范围包括五个级别。 建议的岗位工资与绩效工资的比重如下表所示： 高层管理人员的激励问题 针对目前情况，九洲需要针对项目开发公司总裁采取合适的激励措施。根据九洲的现状，项目组认为不适合采用期权、期股等方式，“剩余利润分享”是比较好的激励措施。 所谓剩余利润分享，是指业务单位负责人完成了年度计划要求的财务指标并有一定的突破，这时公司根据利润增加的数量给予业务单位负责人一定比例/数量的奖励。 针对项目公司周期较长的特点，为防止负责人追求短期（年度）利润