人力资源现状诊断详解.ppt

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业绩考核/激励 组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节 建立职责明确而相互配合的组织架构 明确定义组织架构中关键岗位的职能 建立与组织构架想配备的沟通、反馈体系 设立关键岗位的关键业绩指标,并以此考核各级人员的业绩 根据业绩实行有效的薪酬和机会激励 建立取规范的管理流程,并严格的执行 根据实际情况的变化,按照效率第一的原则,对管理进行优化 战略 管理流程 组织架构 xx管理流程缺乏系统化、制度化 表现 结果 公司关键管理流程没有系统化的制度规定;即使有一些制度规定也没有被严格执行 做事的主观性、随意性较强,缺乏相应的沟通、协商的流程安排 上级对于下属的考核只重结果,不重过程 重大决策草率,相应的认证、协商流于形式 管理不规范,过程控制混乱 各部门相互之间配合不足、沟通不畅 权利过于集中在中高层,使整个集团的运营风险增大 中底层无所适从,亦缺乏相应的压力和动力 缺乏对流程动态调整的意识 表现 结果 外部环境和内部情况已发生变化,有些事情还是走原来程序 缺乏相应权限安排,大使、小事层层上报,最终还必须由最高层决定 有些流程过于繁琐,没有达到效率最优的原则 分工错位—高层忙于日常事务,中低层空谈战略 不能根据实际情况变化而对流程作优化,使流程成为管理的障碍,导致效率的降低 组织构架的整合、管理制度的统一、企业文化的融合,是资本运作后整个企业系统运作成功的基石,三者缺少任何一项,都意味着不成功 xx、外经贸、国际实业管理平台各自独立,管理制度也是自成体系,没有统一形式 有些子分公司的同类制度都不统一 没有形成统一的管理制度 xx的管理制度不健全 xx xx集团总部(n=21) 国际实业(n=37) 外经贸集团(n=21) 在问卷调查:“公司管理制度是否完善?”,员工对管理制度的评价并不高 需要指出的是,问卷调查只是针对三公司总部,子分公司情况只会更差 有些制度只是做到了集团管理层面,下属公司根本不清楚相关的制度 有的方面没有制度,使相应经营活动缺乏制度支持和约束 管理制度没有得到严格的执行 高层 相互矛盾— 一方面对现有的管理制度不满意,另一方面又以口令为准、意志代替制度,不经意破坏了现有管理制度 制度的混乱 左右为难— 想按制度办事,但很多情况下行不通;欲主观行动,又受到制度约束 中低层 目 录 引言 报告摘要 C. 产业诊断 组织诊断 D1. 组织诊断总览 D2. 组织诊断成果 D3组织优化建议 下步设想 第二阶段工作计划 xx集团应拥有高度针对性的管理模式 投资控股式 战略建构式 战略管控式 直接经营式 高 高 低 低 总部设入业务经营程度 各项业务间关联/协同性 总部对各业务单元的管理角色 制造业务——运营人角色 品牌产品营销业务(销售中心)——运营人角色 新业务——总部担当风险投资管理的角色 待调整业务——总部担当资产看守人的角色 参股业务——总部投资控股公司的角色 投资控股式 战略建构式 战略管控式 xx集团管理模式设计思路 参股业务 待调整业务 新业务 制造业务 品牌业务 营销业务 xx集团确定管理模式前,需要明确母子公司管理的目的和内容 界定各利益主体的责任、权力和利益,形成决策机制 优化资源配置 节约交易费用,减少代理成本,约束管理者 计量子公司的价值,提供经营信息,激励管理者解决动力问题 母子 公司 管理 的 内容 核心目标:“整体持续价值最大化” 系统目标: 整体利益最大化 可持续发展 组合效应(1+1>2) 规模经济效益 提高科技含量和产品质量 财务协同收益(如合理避税) 占有市场,减少竞争(垄断) 母子 公司 管理 的 目的 直接经营式 战略管控式 战略建构式 财务投资式 管理 模式 的 类型 xx集团组织结构变革的重点在于完善法人治理结构、权责明确化和基本职能强化 目前xx组织状况 未来xx的结构特征 法人治理结构规范化 1 部门权利与职责的界定 2 强化各岗位基本职能发挥 3 法人治理结构尚未建立 高级管理层分工不合理,调动不充分 管理部门设置重复,层级混乱 部门职责缺乏科学界定 授权与问责不能充分落实 部门之间和上下级沟通渠道不畅通 规范的法人治理结构 清晰完整的部门职权界定和岗位职责描述 精简的人员结构 严谨的监控体系 完整高效的决策机制 财务管理建议:xx集团在财务分析和控制方面相对薄弱 财务部的主要职能 财务分析及控制 资金调配 内外部关系协调 帐务管理 今后应建立财务分析及控制系统,为集团最高管理层提供决策所需的信息,协助公司向既定的战略目标迈进 1 预算系统 以年度战略计划 为依据,制订年度财务计划并落实到公司各责任中心 2 汇

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