集团公司管控架构设计分析报告.ppt

通过现有的管控体系存在矛盾的剖析，找出与各业务发展和上汽销售总体业务规划不相匹配的内容，在此基础上设计出相适应的管控体系和管理制度来支持公司业务的发展 随着业务的复杂度增加、子公司数量的增长，延续目前的管控幅度和管控深度对总部提出较大的挑战 目前的管控模式下，难以促进子公司发挥在自身业务规划、管理上的自主性，对总部的依赖较多 总部职能部门之间、总部与子公司之间的职责分工不够明确，存在重复和冲突 上汽销售的业务之间存在较多的协同效应，但目前没有建立有效的协调机制促进协同效应 总部职能存在部分缺失，而部分现有职能需要进一步提高能力 预算、流程、业绩监控等管理体系等仍需要完善和优化 上汽销售管控现状的矛盾 迫切需要建立一套与业务发展相适应的管控体系，以及明晰有效的管理制度，清晰地界定组织和个人职责、工作流程和考核办法，以确保业务规划的实现 在充分分析和借鉴所有集团管理模式的基础上，根据上汽销售的现实情况和发展目标，毕博认为上汽销售较适合定位于战略控制型的公司 跨产品、客户和渠道的协同效应 培养核心能力或品牌等 所有的业务单位采取共同的竞争战略 (例如：差异化或低成本战略) 资本运作能力 IT，如ERP/SCM的应用程度 或远程外包中心 共享性 集团性 总部价值 经营战略 技术性 财务控股 战略设计 战略控制 运营者 业务单位的自主权文化或能力 评 判 标 准 增长的主要动力是否主要