强化战略成本管理提升企业竞争优势理论与实践探索要点.pptVIP

价值链分析分为三个步骤： 步骤1：识别价值链活动。 关于上图第三步的补充说明： *尽管第三步中显示了部件生产的两个阶段，但也可能是一个或多个阶段，这取决于行业特征。 **这一步需要两个阶段，一阶段负责芯片、处理器和其他基本部件，另一阶段负责主板及其他基本部件组装成的部件。 步骤2：识别每一项价值活动的成本动因 成本动因是导致总成本变化的任何因素。 本步骤的目标是识别出企业具有现实或潜在成本优势的活动。 步骤3：通过降低成本或增加价值 建立可持续竞争优势 1、识别竞争优势（成本领先或差异性）。 2、识别增加价值的机会。 3、识别降低成本的机会。 3、战略管理中的成本动因 ◇作业基础成本动因是在详细的生产层次 上制定的，它与特定的生产作业相联系， 如机器准备、产品检查、材料处理、包装。 图表3-3 一家医院的作业和成 本动因 作业 成本动因 1 病人日程安排 安排病人数量 2 验证保险 验证次数 3 接收病人 接收次数 4 准备病房 准备次数 5 复检医生报告 复检次数 6 喂病人进食 用餐次数 7 订单检测 订单数量（而非检查数量） 8 往/从实验室的移动 移动次数 9 管理实验室测试 测试次数 10 订药 订单数量（而非药物数量） 11 完成病人报告 报告数量 12 检查病人重要症状 检查数量 13 准备病人的手术 准备次数 14 往/从手术室的移动 移动次数 15 进行手术 所用手术室程序的数量；手术复杂程度指标 16 收费 收费次数 17 病人离院 离院手续数量 18 病疗保险的处理 兑付单数量 上图资料来源： James A.Brimson and JohnAltos, Activity-Based Management For Services,Government Entities and Nonprofit Organizations (New York:Wiley,1994),pp.328-329 ◇数量基础成本动因是在一个总体水平上 制定的。 数量基础的作业成本动因 在成本动因的某一范围内，成本动因的实际价值 会减少；并且总成本与成本动因数量间的关系 假设为线性的，这一范围便称为相关范围。 图表3-4 总成本和生产能力限制的影响 总成本 总成本（受高生产能力的影响） 总成本（受低生产能力的影响） 低生产能力限制 高生产能力限制 成本动因量（产量） 图表3-5 总成本和相关范围 总成本 相关范围（3500～3600件） 总成本线 成本动因数量 3500 3600 图表3-6 在相关范围内实际总成本的线性近似图 总成本 相关范围 线性成本状态 成本动因数量 3500 3600 两者的一个重大差异是： 数量基础成本动因一般在总体水平 上建立，如总产量和总工时； 而作业基础成本动因一般在详细分析的 层次上建立——在作业层次，有时包括 单个机器或工作单位。 ◇结构性成本动因 结构性成本动因具有战略性质，涉及 诸如规模、经验、技术、复杂性等有长远 影响的计划于决策。 下列问题被加以考虑： 1、规模。 2、经验。 3、技术。 4、复杂性。 ◇ 执行性成本动因是企业在短期经营决策中进行管理以降低成本的一些因素，包括： 1、员工参与。 2、生产过程设计。 3、供应商关系。 以上是桑克（JK Shank，美）和波特（M Porter，美） 等于1993年提出的战略成本管理观念的主要框架。 1998年，库伯（R Cooper，英）提出，作业成本法（ABC法）是战略成本管理观念的核心。 这个理念在西方企业的实践中得到广泛应用。 谢谢大家的合作！ 再见！ DD 图片大全 强化战略成本管理 提升企业竞争优势 －－理论与实践探索 王 耕 上海交通大学 教授 非执业注册会计师 财政部会计准则咨询专家 中国会计学会理事 上海市审计学会理事 上海市总会计师工作研究会理事 上海市会计学会理事 学术委员会委员