企业业务流程管理5讲义.ppt

5.3.3 评测的内容 评测的内容分为三部分： 效果评测 效率评测 适应性评测 确定顾客的需要和期望； 用可计量的词汇明确地描述这些需要和期望； 确定收集数据的方法。 效率评测要求主要集中在金钱、时间和其他资源的使用方面。 在所有的效率评测中，最有意义的是周期时间。 适应性反映了满足顾客基本要求以外的需求的能力以及企业的灵活性。 在三个流程要求中，适应形性是最难评测的。 5.3.3 评测的内容 目前，评测的目标和方式都发生了变化，变化的趋势有： 1）从产品评测到流程和服务评测； 2）从达到目标到持续改进； 3）从数量评测到以效果、效率和适应性为重心的评测； 4）从以设计和业务规范为基础的评测到以内、外部顾客的期望为基础的评测； 5）从关注个人到关注流程。 Thank You! * * 电子管厂 * 电子管厂 * HP * MOTORALA * F ORD 企业流程的基本要素总的来说有四个：活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者。这四个基本要素在不同的企业流程中，其地位是不一样的，但其中至少有一个是关键因素。如在建筑施工过程中，商品混凝土的输送是其商品混凝土订单落实流程中的一个活动，运送得太早，混凝土容易凝固，同时运送单位车辆要等候，既影响混凝土的质量又会影响混凝土供应单位的运送效率；而太晚送到，又会让施工单位出现停工待料的情形，影响工程队的施工。因此，需要把握恰到好处的送货时间。这样，混凝土送货活动的实现方式就成了该流程运作成功的关键。若能提供先进的设备，使商品混凝土的运送车能随时与施工单位保持联系，它就能在适宜的时间内到达工地现场，从而使该流程运作顺畅。 在进行设计流程时，对流程的每个环节或要素，可以思考的问题 “这个环节为何要存在？” “这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？” “它的存在直接或间接产生了怎样的结果？” “清除它会解决怎样的问题点？” “清除它可行吗？”。 通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。? 常可清除的几类环节： 过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。? 活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。 不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。? 常可清除的几类环节： 反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？? 过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。? 缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。 常可清除的几类环节： 重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。? 活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。? 常可清除的几类环节： 反复的检验。有些检验，监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验，审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。? 跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。 S（Simplify）: 简化 在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。 可从下面各方面进行考虑。 表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。减少不少环节。 程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。 可从下面各方面进行考虑。 沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。 物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流 I（Integrate）