企业战略规划及营销管理过程讲义.ppt

作为首都奶业发展龙头企业的北京三元食品有限公司，2000年以前，三元公司已经掌握了北京周边80%的奶源，坐稳了北京乳业“老大”的位置。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘之赘。与此同时，三元面临的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天能喝上一杯200毫升的牛奶，全国牛奶年总产量需要达到9000万吨，但是现在的产量只是这个数字的十几分之一。但竞争也是不容忽略的：在中国乳制品企业中，“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”的年产销量的总和占全国乳品产销量的60%，另外还存在着诸如“蒙牛”、“完达山”、“维维”等颇具实力的厂商。三元根据各种情况，作出了步步为营、逐步拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶源的获得。 例题 * 三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那里是无污染、面积达1130万公顷的理想的奶牛饲养基地。通过与呼伦贝尔盟行署、海拉尔市收管局、海拉尔市乳品厂的积极接触，三元公司于2000年初组建了呼伦贝尔三元乳业有限公司并控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基地，三元乘胜追击，于2000年8月托管了满州里市扎赉诺尔乳品厂，并在 2001年初组建内蒙古满州里三元乳业有限公司，三元拥有其90%股权，该公司也很快进入了良性运转阶段。2001年4月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴尔虎左旗三元乳业有限公司。至此，三元公司在呼伦贝尔盟占据半壁河山，将其优质奶源敛入势力范围，构建了稳固的三元经济区。三元董事长指出，呼伦贝尔的牛奶即使加上运费也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。 * 奶源有了保障，三元又于2001年初以930万美元收购了拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术工人和优秀管理人员的北京卡夫食品有限公司，并将其更名为“三元卡夫”。这次兼并被业内人士形象地比喻为：“花一元钱，买了三四元的资产。”三元收购该公司既利用了它的品牌优势，又将其位于高端市场的消费者摄于囊中。此外，北京卡夫刚刚更新设备，拥有国际一流生产线，年产能力达10万吨。而三元正处于发展高峰期，现日产乳品800吨，下半年还要增至1000吨，生产能力不足日益突显，因而此举无异于雪中送炭。 * 分析以上案例，回答以下问题： （1）三元公司使用何种增长战略进行扩张经营？这种战略包含几种方式？ （2）三元公司实际上运用了该战略中的哪几种方式？它们的含义分别是什么？ （3）结合案例谈谈该增长战略的适用条件。 * （1）三元公司进行扩张经营使用得是一体化增长战略，它包括后向一体化、前向一体化和水平一体化三种方式。 （2）该公司运用的主要是后向一体化和水平一体化。后向一体化是指企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。水平一体化是指企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营。 * （3）结合案例谈谈一体化战略的适用条件： 企业一体化增长战略的实施对象应该是具有良好发展前途的企业基本产品。 能否弥补企业供产销各环节的劣势，提高企业效率是企业考虑实行一体化增长战略另一需要认真估量的标准。 另外，企业水平一体化过程中，很可能因被兼并企业原有的品牌价值而受益，这其实也是许多企业进行兼并收购的部分动机。 * 案例1.不熟的业务不做--格力集团 在中国的家电产业中，格力集团是一个很有特色的企业：其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等；其二，该公司进入空调业时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额、品牌声誉等方面占有了很大的优势；第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。 专业化是格力最突出的经营战略，“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。 格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是：空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代己进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业进入了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。 * 1997年，全国空调器工业