企业如何看人不走眼(授课版)讲义.ppt

企业如何看人不走眼 --练就一双选人的慧眼 企业为什么看人会走眼呢？ 走眼原因一 应聘者大多挺会包装，而且他们一般只让你看背面，不给你看真面目！ 走眼原因二 一般筛选和面试只能对应聘者的知识和技能进行判断，而无法察觉深层的个性品质专项能力和需求动机等 人才的适岗性分析 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占人才适岗因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通和其他专项能力和品质。 哈佛大学就业指导小组2006年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通和其他专项能力品质不良而导致工作不称职者占82％。 分享提纲 第一单元 企业岗位胜任力模型构建 第二单元 企业战略招聘选材体系 第三单元 面试陷阱和结构化面试技巧 第四单元 AC员工评价中心 第一单元 企业岗位胜任力模型构建 一、从两份招聘启事看企业 二、冰山上的冰上下的 三、岗位胜任力模型构建的五大要素 一、从两份招聘启事看企业 A企业的招聘启事 职位名称: 培训专员 招聘机构: **制冷家电集团人力资源部 工作性质: 全职 工作地点: 江苏 招聘人数: 2人 岗位要求: 1、所学专业：商务英语及其相关专业 2、学历：本科或以上 3、性别：女性为佳 4、英语：专八或以上水平 5、工作经验：1-2年工作经验或09届应届毕业生 6、其他要求： 1）、形象气质佳，普通话发音标准； 2）、英语口语优秀； 3）、熟练操作相关办公软件。 备注：投递简历时请附带个人近期生活照片并注明身高，谢谢 B企业的招聘启事 二、冰山上的冰上下的 胜任力模型 三、岗位胜任力模型构建的五大要素 1.自然状况 2.教育培训状况 3.工作经历和经验 4.个性品质、专项能力 5.专业能力 第二单元 企业战略招聘选材体系 一、招聘战略制定的3个理念 二、招聘预算编制的专业方法 三、招聘流程过N关设计 四、培训企业面试官的注意事项 一、招聘战略制定的三个理念 1.雇佣那些比我们高大的人 -------招聘心态 2.多花5% -------招聘预算 3.给他进入国家队的感觉 -------招聘流程 David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之父，1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年） 如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。 但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司 二、招聘预算编制的专业方法 多花5%，花在哪里？ 1.花在招聘渠道的选择上 2.花在基于同行业薪酬调查的薪酬设计上 3.花在福利菜单上 4.花在招聘细节上 您现在还在这样招聘吗？ HR初试----使用部门复试----体检----录用 三、招聘流程过N关设计 给他进入国家队的感觉 1.市队教练选拔训练 2.出成绩 3.省队教练选拔训练 4.出成绩 5.国家队教练选拔 6.国家队试训 7.成为国家队正式队员 四、培训企业面试官的注意事项 1.一定要培训你的面试官。 2.培训面试官的注意事项 1）不但要培训部门主管，还要培训代理人。 2）HR是协助和咨询，不是否定和代替。 3）HR是参与招聘决策，不是最终决策。 第三单元 面试陷阱和结构化面试技巧 一、面试的4个陷阱 二、结构化面试的技巧和选择 哪个事件能告诉你：他会是一个好丈夫 英雄救美人，打走流氓一次 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 抵抗美女诱惑三次 女友生病6个月他还在照顾 学法律的，能够帮助将来的事业发展 说话唱歌声音动人 善于给女同胞解压 连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时 这样的问话有效吗？ 一、面试的4个陷阱 1.问未来而不是问过去 2.问理论而不是行为 3.任由应聘者发挥 4.缺少观察 二、结构化面试技巧选择之STAR行为表现面试方法 适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么 第四单元 AC员工评价中心 一、从头梳理企业的招聘流程 二、面试和测评的区别 三、个性品质测评工具和使用 四、专业能力评价方法和运用 五、背景调查的注意事项 六、试用就要真正地试用 七、HR和使用部门的双赢 一、从头梳理企业的