T6(DRP渠道配货管理)培训创新.ppt

* 南方企业非规范化多，北方企业规范化多 大供应链的中间环节比较规范 行政事业单位的下属企业比较规范 * 上游厂商、经销商对下游经销商的管理主要分为三个层次，实现第二级 是达到第三级的前提，第一级又是第二级的基础和保障。 第一级：下游使用信息化系统，统一品牌形象、有力于统一市场价格的管理，下游独立管理好自己的业务 第二级：上下游互通信息，目前网站就可以下发商品信息、订单信 息， 所以我们分销的优势是自动上传下游的库存、销售信息 第三级：上游统一规划、调配，形成整个产业链的竞争优势。 * * 信息的快速获取及处理响应，可以帮助分销管理加长销售预测周期，提高预测计划的准确性，减少生产管理因为物料准备、加工等周期与销售需求预测周期的巨大偏差所产生的生产配销计划混乱。应用T6-DRP系统后，随着管理水平的不断提高，销售需求预测越来越接近实际销售和市场需求；伴随着预测周期的逐渐延长，销售与生产供货之间的计划差异越来越小，不协调也越来越少，从而降低了应付计划协调的安全库存占用，逐步实现了企业销售与生产的管理衔接。 销售环节不再需要硬性推销市场不需要的产品，生产与销售的计划环节也不再相互抱怨，“老板”也不用到处打扳子却又不能真正找到“出气桶”和解决问题，企业上下的成就感、工作动力和对企业的认同度都会提升。 * T6 All-in-One 提升流速 终端制胜 T6渠道配货管理 2010年10月 提纲 案例分析-聚焦分销核心问题 企业面临的分销环境 T6渠道配货管理 制造业面临的经营环境和经营模式变化 制造业面临巨大的生存压力 金融危机，外贸业务缩水，出口转内销,代工企业转变为自有品牌企业 制造业成本升高,利润降低, 商贸流通领域能获取更多利润 消费者喜好频繁演变，企业产品的变化更快、更灵活 竞争对手促销手段层出不穷,需要及时根据终端的库存、销售情况及时调整经营策略 制造业经营模式和管理需求在发生变化 模式一:制造业从代工/批发型调整为自建零售终端,开展直营店+加盟店+批发 模式二:虽然通过代理进行销售，但希望掌握终端销售、库存变化 流通业面临的经营环境和经营模式变化 商贸流通业面临的经营环境 品牌化经营，以实现竞争优势 专业化经营，以扩大竞争优势 商贸流通业的经营模式发展趋势： 模式一：多品牌专业化经营：总部+直营店+加盟店+卖场专柜 模式二：品牌专卖连锁经营：总部+直营店+加盟店 模式三：商贸流通业呈现显著的小企业多组织模式：总部+分公司经营的模式 供应链中的牛鞭效应--波动放大效应 消费者要货情况 0 5 10 15 20 Time Order Quantity 生产厂向部件供应商的要货情况 0 5 10 15 20 Time Order Quantity 经销商向生产厂的要货情况 0 5 10 15 20 Time 部件供应商向原材料供应商的要货情况 0 5 10 15 20 Time Order Quantity Order Quantity 客户?零售商?批发商?制造商?供应商 ---需求逐级放大 分销渠道中常见的困扰 与销售终端缺乏一个信息交流的平台 ★好卖的产品断货，不好卖的产品又严重积压？ ★终端海量订单经常出现传递错误和混乱？ ★无法及时准确掌握各个分销终端的库存数据？…… ★终端要货计划与企业自身生产计划之间存在巨大偏差 分销渠道断货恐慌心理 最怕断货 “啤酒游戏” ——供应链震荡的启示 供应链层次多 供需时间延滞 信息不透明 决策的依据：目标，成本，认知，恐惧心理因素 “存货加速理论”—— 商业景气循环 需求小幅上扬，但仍在一个稳定状态 需求响应置后，产生断货恐慌，开始超量定货，导致库存过度增加，引起滞销和不景气 在中国分销行业的企业中普遍存在！ 超市的感受 生产配销系统的危机在实际经营中被不断地重复！ 激烈的市场竞争结果： 提纲 案例分析-聚焦分销核心问题 企业面临的分销环境 T6渠道配货管理 TCL案例 案例的思考 TCL的“速度冲击规模”战略 98年的排名 2001年排名 使用资金量对比 学习卡西欧 建立强大的分销走货能力 严格控制存货、资金占用 保障经销商利益空间 逐步减少经销商的批发行为，减少网络层次，重心下移 逐渐改善产销研的衔接 分销速度是否等于生产速度(TCL 35s/台?13s/台)？ 聚焦：产、销、研的关系 供应链之争——供应链管理的流速问题 HP 喷墨打印机案例 按实际销售预测，而非要货需求 与渠道伙伴协同流程 基