全国一线开发商专题研究(世联)页讲义.ppt

全国一线开发商专题研究 全国一线开发商研究思路导图 一、一线开发商企业品牌研究 万科的品牌建设 锁定特定的客户群，具有清晰的产品系列线 产品系列先在核心地域强势发展，再向全国跨地域规模复制 单个项目逐渐形成产品系列线，品牌效应逐步渗透并在消费者心目中树立鲜明的品牌形象，推动了企业品牌的形成 万科的品牌价值定位：创新型 万科通过精心的小区规划，营造一种居家的人文氛围，给消费者带来一种生活新体验的品牌核心价值 万科的品牌核心价值体现了品牌价值定位为创新型 中海的品牌建设 面向特定客户群，具有清晰的产品线 产品先在珠三角地区发展，再进行全国扩张 以项目为依托，逐步建立企业品牌 中海的品牌价值定位：质量精品型 顺驰的品牌建设 打造主要产品系列，细分目标客户群 在天津市形成地区的强势品牌，而后向全国扩展品牌知名度 从项目品牌开始深入人心，为企业品牌的打造作好铺垫 顺驰的品牌价值定位：价值溢价型 顺弛的产品能以相同的价格获取更多的功能 顺驰的品牌核心价值体现了品牌价值定位为价值溢价型 万科、中海、顺驰品牌打造的案例小结 万科、中海、顺驰的企业品牌成功关键要素研究 品牌发展规律总结 二、一线开发企业组织架构研究 单一化房地产企业 万科组织架构----“总部相对集权” 万科组织机构---总部相对集权 单一化房地产企业顺驰组织架构----分权型 多元化房地产企业中海组织架构-----集权控股 案例总结 - 万科、中海、顺弛的组织架构 组织架构建构模式的优缺点 三、一线开发商产品系研究 绿城——基于核心竞争力的标准化产品模式输出 绿城桂花园系列产品模式的制定和输出，使绿城由浙江领袖地产企业，成为全国知名品牌房地产开发商 1995年，绿城·杭州丹桂花园为绿城的开山之作，开创了杭州“低楼层、低密度公寓“之先河； 随后，金桂花园、银桂花园、月桂花园、云桂花园、兰桂花园陆续开工。 绿城桂花园系列具备明确的规划要素，并在此基础上不断创新 杭州桂花城：建筑以4－5层低层公寓为主要组团，间以典雅庄重的别墅和挺拔秀丽的电梯公寓；园区中心是面积达3万平方米的大规模中心花园，在中心花园两侧和建筑物低层及建筑物之间。中心花园及组团绿化、宅间绿化构成了桂花城庞大的绿地系统，并融入江南特有的园林艺术，近千方的桂湖、舒缓流动的水系给住户带来水的灵动，让居住者与自然处于和谐境界 通过精致的南方园林景观设计手法，营造出人居与自然的和谐居住氛围为绿城系列产品市场领先性的突出表现 金地——基于特定细分客户人群的创新产品系列 金地格林系列为以低密、高绿化以及卓越品质为特征的生态健康型住宅产品，被誉为金地新产品主义旗帜下的创新领先品牌 金地格林系列率先在北京、上海等成熟市场推出，逐渐向快速发展的二线城市扩张 纯正的欧洲小镇风情，简洁明快的建筑风格、闲散亲和的社区，所创建的高档生态社区为格林系列产品的核心竞争力 项目复制开发模式研究总结 四、万科企业专题研究 万科企业发展战略及品牌建设 万科客户细分策略 万科住宅产业化 万科的企业发展战略及品牌建设之路 万科的二十年历程：通过专业化和品牌为市场环境的变化做准备 我觉得土地转让制度改革政策，是万科等待了十多年的。我们开始创业的时候，就开始赌这一天，我们终于赌赢了。如果我们输了，我们很可能输得很惨。万科一直在为这样的政策做准备。 ——VANKE总经理郁亮 对美国增量房市场保持持续发展的判断，是Pulte制定战略的基础和依据 以房地产开发为主业 我们的利润来源主要来自开发收入下扣除成本后的利润 ——pulte 战略性收缩和聚焦，是PULTE对美国宏观环境分析后的关键性举措 灵活管理最关键的土地资产 关于土地获得和控制方面，需要进一步研究美国目前的土地制度和开发管制 精细化是pulte的核心纲领，精细化以提高质量和客户满意度为标准 万科未来十年的战略：从专业化走向精细化；以“有质量增长”为战略目标 万科对中国大陆房地产的判断：未来10年内，房地产开发依然是中国房地产市场的主旋律； 基于“有质量增长”的三大策略选择 万科的3+X模式提出的核心原因 管理资源的把握，企业管理能力在核心城市周边则性比相对容易复制，如果太远复制较弱 “客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由”，主张留住客户一辈子 多角度融资、通过合并缩减成本和绝对领先、对土地的战略性控制 四、万科企业专题研究 万科企业发展战略及品牌建设 万科客户细分策略 万科住宅产业化 通过对标杆企业的学习，万科依据不同维度对市场进行了细分，把客户群划分成了更细的五大类 万科：留住客户一辈子 基于客户价值和客户需求导向的开发经营方式使万科开发的项目不断获得市场认可，取得成功 项目产品特征：具有优越的地段价值；社区业主一般就业于项目周边区域，具有较