推进TPM,实践预知维修解读.pptVIP

推进TPM,实践预知维修 今年以来，杨青总 在不同场合对装备管理相关业务提出了一些具体问题和要求，归纳起来： 1、我们必须转变管理思想，从“应急性维修”向“预防性维修”的管理方式转变，也就是TPM管理方式的推进，形象一点就是从“治病医生”向“保健医生”角色的转变，这也是我们装备系统的长期努力方向。 2、维修人员工作量的不均衡。 3、装备备件相对于生产存货周转天数太长。 归根到底就是预防预知工作做的不够，导致：抢修在很多单位还是保现场生产的着眼点；为应对可能的突发故障现场保留大量安心库存；保全人员在现场突发故障的时候人手不足，没有故障时无事可干；不得不在库房备用很多备件而又有可能备了很长时间用不上等。 因此，当前我们最重要的就是把预防预知工作抓起来。我将从TPM角度提出一些想法，抛砖引玉，供各位参考，不到之处，请批评指正。 做预防预知工作就是要做好： 一、预防新故障发生； 二、防止老故障再发。 一、如何预防新故障发生。 1、把装备系统必须开展红班检修上升为公司层面的要求：必须无条件开展。 我部督促、检查、通报各单位红班检修的实施情况。 什么是“红班检修” 红班：源自文革时期的说法，不生产时学习红色革命理论，这样的班次叫红班。后来，维修人员在这个不生产的时间段进行设备检修就叫做红班检修。 检修：检查和修理。包含两个方面的意思：事后修理和预防检查（维护保养）。 因此，所谓红班检修： 是装备系统在不生产的班次（也可以扩展到设备停歇间隙）对装备进行预防维护和事后修理。其目的是减少设备故障，提高设备精度，使设备在制度工作时间内充分发挥作用（保证开动）。 红班检修的特征 一、必须是在不生产的相对较长的时间段（2——8小时）进行，这时，设备处于停机状态，可以彻底进行检修。 二、检修内容包括预防和事后修理两个方面，因此要求做好两方面准备： 1、在有生产任务的生产班次进行值班时，通过巡检把握装备运行状态，发现劣化、故障隐患和故障遗留的问题点； 2、编制以预防基准书为依据的预防点检维护保养计划。 当前各单位红班检修现状 有几种不同形式： 1、专门的红班检修班次（48、50 、襄桥），部件厂是有自己特点的方式； 2、设备停歇的间隙（吃饭、待料等）时间进行检修（zxc、43） 3、连班检修（各单位） 4、周六周日检修（41） 当前红班检修的不足 一、大多数单位仍然是维修跟生产走，生产下班维修也下班，偶尔有连班处理故障和遗留问题。 二、利用间隙、红班、周日实施了检修的单位大多数都是在处理遗留问题，预防性工作相对较少。 三、即使有一些预防性项目也大多是临时起意，基于基准的计划性弱。 如何高效组织好红班检修的思考 一、保全勤务体制的确立 日本：5种出勤方式(正常1、2、3+早、迟） 花都：1、2、3（三班点检） 建议CV各单位统一为48、50模式（襄桥开始实施10人3，3，4制出勤方式）。 困难:各单位情况不一，牵扯到保全人员总数（不是问题），夜班费用（不是问题），夜班作业安全，厂车接送等问题。我认为不是理由。 二、红班检修内容的充实 1、遗留问题处理、对策实施； 2、以定期点检为基准的预防检修项目，尤其需要监控。 3、方案事先策定、备件事先准备 。 三、红班检修管理制度建立 1、职责、流程、任务、标准； 2、执行过程的抽查、专检，确保：有时间，有人做，有事做。 3、激励和考核 。 四、建议我部关注的重点 1、是不是在开展红班预防检修（三个要素：人；时间；内容）； 2、重点设备的定期点检基准和执行的抽查：是否正确、可操作性、抽检是否实施（51范科长打表测量机床精度）等。 3、发生的故障与红班检修的关系。 要点 １）基准的修改 ２）修理记录 　?确认恶化的状态 　?考虑恶化的原因 　?调查MTBF 　?考虑下次更换时间 　?考虑延长寿命 会议形式 　?QRQC 主要管理指标 　?定期点检维修实施率 一、如何预防新故障发生。 2、状态监测工作既要抓精英管理，又要抓平民管理。一方面应大力研究和推广精密技术手段开发与应用。 另一方面应把简易状态监测纳入要求和管理范围（磨损、绝缘、三相平衡等），可以作为定期点检基准的一个方面。 一、如何预防新故障发生。 3、对劣化进行一元化管理，处置、分析、改善。 自主保全强调操作工人按照基准发现劣化（诊断的重点）； 保全人员进行生产值班时进行点巡检发现隐患； 保全人员在红班预防检修大量发现劣化。 二、如何防止老故障再发。 核心的问题是找到故障真因。 建议我部要求各单位必须建立日故障分析制度