战略并购采购精益管理等培训详解.pptVIP

第六步: 实施采购决定，与供应商进行运营整合 通知谈判结果 进行內部实施 规划会议 进行供应商执行 规划会议 管理转变过程 提出对客户的利益处— 包括成本减少与品质提升 获得认同 敲定合约的需求 制定计划以确保运作的连续性 建立新的或经修正的合作关系 完成供应商能力的鉴定 发展特定业务单元的转变计划 建立清楚的沟通渠道 执行实施计划 战略采购方法 订定每一个类别的业绩评估与跟踪方式— 成本节省 — 行业指标 — 服务评估标准 — 客戶满意度标准 定期为每一类别进行采购审核— 业绩与期望分析 — 差异分析 — 调整建议 业务单元与支持部门 业务单元与支持部门的財务人员发展追踪成本节省的机制 向业务单元或支持部门提供意见 向业务单元与支持部门提供并获得意见反馈 采购类别管理 决定对业务单元与支持部门预算的影响 第六步: 实施采购决定，与供应商进行运营整合（续） 战略采购方法 通过外部基准比较调整采购战略 建立适当的流程与组织结构以支援战略 决定再次采购的原因与时间 透过采购建立竞争优势 建立采购类别 供应市场分析 战略发展 供应商选择 谈判 有效管理供应商以获得最大价值 供应商业绩评估 合作关系升級 解决沖突 寻找替代供应商 追踪供应商市场 以最低的整体成本提供商品与服务 需求预估 订单处理 接单 订单付款 持续改进 评估标准与 绩效追踪 采购程序 第七步: 将战略采购纳入持续的采购程序中 供应商管理 (持续的活动) 交易执行 (每日的活动) 战略采购 (定期的活动) 战略采购方法 环境改变应该会引发采购决定的重新评估 采购并非单一过程 情況会改变 建立采购类别 建立供应商名单 发展采购策略 选择实施路线 选择供应商 与供应商进行运营整合 不断进行供应市场基准比较 行业动态和 市场的变化 采购类别的演变 新供应商能力 战略采购方法 设计监督与评估系统去引发行动 數據收集流程 监督流程 使用 产能使用率 技术成本 议价能力 绩效评估 穩定 增加、但未短缺 明年将介紹新产品 A 供应商宣布将转入新生产流程 供应商B和 C正在討论合併 情況 — — ! ! ! 信號 战略采购方法 战略采购方法 基本概念和方法 案例分析 数据要求 问题与讨论 我们曾经为中国最大的农机企业之一设计和实施战略采购 客户F是中国最大的农用机械和建筑机械生产商。2000年其下午24家业务单位的外购总金额为11亿元人民币 客户的供应商基础相当分散，在超过1200家供应商中前50大供应商只占了60%的供应额，只有四家为一家以上的业务单位服务 各个业务单位自行处理其采购，极大削弱了集团公司在采购方面应有的谈判力量 客户意识到采购模式的改进是实现成本优化的重要环节，邀请科尔尼为企业设计和实施战略采购模型 利用科尔尼一流的战略采购方法, 实现采购成本的节约 项目背景 项目目标 战略采购方法－案例分析 通过运用科尔尼公司的战略采购方法，对第一个采购类别-金属零部件的采购优化就实现了2千8百万的成本节约 注： (1) 预计采购成本的节省根据2000年采购规模测算 科尔尼公司离开后，客户的工作小组开始独立运作对其它的类别采取相同的手段实施战略采购并都取得了理想的成果 1.99亿元 2000年实际 采购成本 战略采购实施后 预计采购成本(1) 1.71亿元 (亿元) 成本节省0.28亿元，节省幅度达14% 战略采购方法－案例分析 战略采购方法 基本概念和方法 案例分析 数据要求 问题与讨论 采购材料的种类 历史采购数量及未来采购量的估计 采购材料的规格 历史采购的价格 实施战略采购方法必须有以下信息的支持 实施战略采购方法所需信息 企业外 部信息 供应市场的现状及发展趋势 供应市场的竞争状况及市场份额 供应商供应价格及产品质量 企业采购信息 企业业务量发展趋势 现有供应商的价格、供货能力和服务 企业内 部数据 供应商的供货能力及信用状况 供应商的成本结构 战略采购方法－数据要求 战略采购方法 基本概念和方法 案例分析 数据要求 问题与讨论 培训内容 科尔尼管理咨询公司简介 战略制定 精益资产管理 并购整合 战略采购方法 供应链管理 供应链管理 基本概念和方法 案例分析 数据要求 问题与讨论 整合的供应链设计将战略规划、战术和运营成效紧密结合, 并使系统内所有参与者受益 运营 供应链管理 潜在成果 加速市场回应速度 降低生产成本 共享最佳业务操作 改善投资回报 对市场需求波动的有效反应 改善服务质量 改善供给的连续性 降低成本投入 增强系统灵活性 降低分销成本 业务/用户需求 供应链政策 物流网络 物理流 生产能力 销售及运营规划 (SOP) 需求规划 分销需求规划 生产规划 材