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b. 系统功能二：协调功能 在组织结构中，实施协调功能的部门有： 总办、公关、工会、人力资源部、生产计划部、各种会议、委员会 性质：前后线作业、协调作业 目的：协调工作，协调人事，确保工作顺畅，提升整体生产力 结果：注重跨部门效益，协调“系统一”之间以及“系统一”和“系统三”之间的运作 问题：如何公正及有效的落实跨部门效益及减少摩擦 c. 系统功能三：控制功能 控制是为维持稳定。 在组织结构中，实施控制功能的部门有： 人力资源部、行政部、财务部、信息系统部、法律部、质量部、审计部 性质：后线作业、监控作业 目的：传达指令、追踪绩效、收集资料分析归纳 结果：确保系统运作不会出，追踪目标进程，提出报告并做出建议 问题：接近领导核心，对前线作业不敏感，拿鸡毛当令箭，降低反应的速度，成本中心 d. 系统功能四：发展功能 有了前三个系统，企业就可以开门做生意了。但要想做得更好，还需要系统四。 该系统功能强调应变，想的不是现在，而是未来。 在组织结构中，实施发展功能的部门有： 研发部、企业策略部、公关小组、市场部、战略委员会、幕僚等 性质：后线作业、未来作业 目的：寻找企业未来成长点、第二曲线。制定未来收益模式，未来投资重点，编制企业未来梦想。 结果：提出因应未来变化的构想和计划 问题：回报慢、过程长、面对不确定性 e. 系统功能五：政策功能 政策就是方向。 在组织结构中，实施决策功能的部门有： 董事会成员、指导委员会等 性质：司令部作业、决策作业 目的：对现行作业和未来发展做出关键性的决策，在取舍中取舍，拿捏好轻重、主次、大小、急缓 结果：形成方向和政策，决策和启动的时机掌握 问题：成员的素质，决策的精确，资源的配置，战略的选择 任何企业都要同时具备这五大系统 “麻雀虽小，五脏俱全” 任何一个国家或单位也是如此。 3.3 管理制度 管理制度必须服务于战略目标 制度要服务于组织结构 制度应该简单有效 制度不应该官僚和僵化 制度执行应该有先后次序 制度要根据环境的变化不断的改善 制度的建立要兼顾情、理、法 3.4 人力资源 人力资源同样是为战略服务的。应该注意： 执行的战略不同，所需的人才不同 人才有专攻，根据不同的工种需要录用不同的人才 确定岗位所需工作技能 确定所需人员的精神和态度 确定所需人员的秉性 确定所需人力资源组合:年龄、性别、专业、阅历、性格 确定用人和人员分配的原则--用人唯亲vs.用人唯贤？ 建立有效的激励机制 确定评估和赏罚的标准 要与组织结构、管理制度和组织文化相互配合 研究企业和员工的期望 确定人力资源在企业中的角色定位 3.4 人力资源 人力资源应该在公司中扮演四种角色：战略伙伴、人事管理专家、员工激励者、变革的推动者。 变革推动者 帮助组织的变革：确定问题、建立信任、 解决问题、制定行动计划、解释政策 理解变革的过程及其影响，并掌握变革的结果 制造氛围和舆论 企业文化的提炼 员工激励者 考虑日常工作中员工的问题、担心和需求 与员工更多的沟通 倾听和回应员工，并为员工提供必要的资源 发掘员工潜能，提高员工积极性 培养员工忠诚度 战略伙伴 参与战略的制定 辅助战略的执行 人力资源的服务和战略保持一致 组织的诊断 制定人力资源长期规划 人事管理专家 开发人力资源管理程序、系统 提供良好、节约的行政人事服务 贯彻有效的人事管理制度，降低 人力资源运行成本 人 （感受、要求） 程序 (系统、制度) 未来(战略) 现在(操作) 3.4 人力资源 承认人的需要，满足之； 尊重人的个性，容纳之； 重视人的价值，实现之； 开发人的潜能，利用之； 统一人的思想，引导之； 把握人的行为，规范之； 鼓励人的创造，奖励之； 构造人的环境，提高之。 3.5 企业文化 一个拥有优秀文化的企业将其文化作为重要资源，将企业的发展愿景以文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施都能得到可靠的保障。 小结 战略执行的几个重要变量 资源调派 组织结构 管理制度 人力资源 企业文化 自然环境 二、战略评估与控制 战略评估过程 控制的种类 常用的控制方法 控制的步骤 控制的准则 平衡记分卡 2.1 战略评估 战略评估是一个持续不间断的过程。 战略评估框架(A strategy-Evaluation Framework) A strategy-Evaluation Framework 企业内部战略地位 是否发生重要变化？ No Yes Yes Yes Yes No No No 企业外部战略地位 是否发生重要变化？ No Yes Yes No No Yes Yes No 企业是否在实现其既定 目标的道路上进展顺利？ No Yes No Yes No Yes No Yes 结果 采取修正措施 采