战略危机变革管理的集成研究详解.pptVIP

3、保龄球原理（空隙时间法则） 定义：利用空隙时间去完成一些小的事情 浪费时间的累加效果 分钟每天 分钟每周 小时每年 8小时工作日每年 5 35 30 3.8 10 70 60 7.6 15 105 90 11.4 30 140 120 15.8 60 280 340 31.6 运用 第一，始终如一的计划时间 第二，增强注意力 第三， 用零碎的时间完成琐事 4、奥康剃刀 定义：删除一切不必要的东西，在问题管理上一切从简 问题 和数 据库 发现和记录 归类 调查和分析 跟踪 和 监督 图 问题控制过程 运用：简而有效 针对问题快速解决 简而不易 处理问题不轻率 KISS原则（Keep it simple，stupid）韦尔奇说，管理并不是火箭科学，我们选择的是世界上比较简单的一种职业。 系统思考 处理问题要治本 自我超越，突破极限的自我实现和技巧的娴熟 改善心智模式，按事物的本来面目处理问题 建立共同愿景 团体学习 5、TNT法则 定义 今天就做，而不要拖到明天。没有一个人是基于他明天将要做的事情而建立起良好的声望的。 运用 日落原则：今天的事，一定要今天解决 不找借口 百分之百的努力 三、把握执行力的三个核心流程 人员流程 战略流程 运营流程 执行力 执行力的三项核心流程图 流程是贯穿执行始终的线索，也是 连接A、B的纽带。流程可以分为人 员流程，战略流程和运营流程。战 略流程界定了企业希望行进的方向， 而人员流程则界定了哪些人参与其 中，至于运营流程则是为这些人员 指出了路径，并将长期的产出切割 成短期的目标。这三项流程彼此紧 密连接，三项流程的连接和综合的 程度就表现为企业执行力。 1、人员流程（用正确的人） 人员流程的三项目标：准确深入地评估员工；提供领导人才构架；充实领导人才储备库 健全人员流程的途径 把战略、运营流程有机结合起来 防止人员流失，构建领导人才储备库 定位人力资源的角色 让不能胜任的走人 2、战略流程（做正确的事） 战略的制定者 战略必须由未来负执行职责的人来制定。具体要求有： 了解企业环境与组织能力的人 引入各类观念的人 权衡风险的人 能评估各项建设方案的人 能创新的人 制定好的战略 如何着手做有困难但又不得不做的事 拟定计划并界定战略背后的关键课题 确认计划所依据的假设是否正确 各项替代方案的优缺点如何，能否执行 短期和中期做什么才能确保长期计划成功 能否根据企业环境的快速变化调整计划 是否有适当的人员能够执行战略 如果没有，应该如何网罗人才 有效执行战略的七步 量化愿景 用口号传达战略 规划结果 去掉无需完成的战略 开放战略 状况与进度自动化管理 建立执行与战略之间的良性循环 3、运营流程（把事做正确） 制定运营计划 确定运营的关键指标 成本、效益、速 度、质量、安全等 控制与评估绩效 四、如何提升执行力 1、中层主管的作用 中层主管既是执行者，又是领导者。其作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。 企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那麽企业的各种方案是无法实施成功的。  2、执行力差的具体表现和结果 无高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。 　 无速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。 无力度：企业制定的一些政策在执行过程中， 力度越来越小，许多工作做的虎头 蛇尾，没有成效。  没有执行力企业就会丧失领导力，陷入高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层的怪圈。 没有执行力企业就会丧失竞争力，陷入执行与战略脱节，战略与绩效脱节，绩效与执行脱节的怪圈。 3、提高执行力应提高的八项能力 　 指挥能力 协调能力 判断能力 授权能力 领悟能力 计划能力 控制能力 创新能力 领悟