如何借助胜任素质模型改善人力资源管理体系解读.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * X理论，Y理论，Z理论，民主化管理，参与管理，扁平组织结构，放权管理，全面质量管理，EQ，EI 与“实践是检验真理的唯一标准”不同， 胜任素质方法发展了一系列的方法来实现这一观点。不只是客观的结果，而且有客观的过程。（凭什么说是甲而不是乙导致成功或失败） * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。 若中国银行逐步建立了胜任素质体系，即可将其作为整合人力资源管理流程和模块的基础。下图即形象地表示了各类胜任素质模型的应用。在每一应用中，都会涉及到人力资源管理流程和某一模块管理项目的具体设计和操作。 * * * * * * * * 上海大众开辟专家道路并建立相应的后备力量人才发展项目是上海大众整体人力资源开发工作的基础， 是上海大众为员工设计的多元化发展道路，为员工提供了向技能师，专家和管理层发展的通道， 从而能使员工实现个人的综合发展，在这个过程中，要求员工及其直属上级不断双向交流沟通，以达到个人发展和企业与组织发展的协调一致。 由于企业员工发展的延续性、长期性、前瞻性，所以要求我们人力资源管理部门必须从全局的高度，从战略的角度考虑我们的工作，企业内要形成一种员工是企业内第一资源的观念，强调沟通是最重要的手段。在员工发展过程中，员工个人是其自身发展的主要推动者，企业应坚持双赢的理念为员工提供公平发展的机会和通道，最终实现员工利益与公司利益的结合。 * * * 个人行动与能力发展计划 改善项目 (工作/能力) 订定目标 行动计划 时间 支持及资源 主管评估 ※部门 ： 姓名： 日期： 姓名: X 部门/岗位: Y事业部技术总监 在岗时间: 1年 年龄 : 35 优点 缺点 能坚持原则维护公司的利益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训） 重视国内外领先知识和人才引进 要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然 工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展专业技能 要更敢于建立有挑战性的工作目标 思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路 需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等 总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。 + – 1. 个人胜任素质 具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象 4. 培训建议 人际沟通技巧 有效团队；团队沟通 全面管理知识（如MBA） 3. 岗位轮换/提升/继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理 个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销 拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年 2. 职业等级及薪酬建议 建议职业等级为：10级 建议基本工资区间为： 10级较高 胜任，通过努力可以进一步发展 不胜任 胜任并有潜力提升 基本胜任但没有潜力提升 不适合现岗 ？ 能力 潜力 绩效现状 结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划 失败者，～5％ 尽快剥离出组织 中坚力量，15～20% 谨慎规划下个岗位， 多给予指导、点拨， 确保薪酬竞争力 表现尚可者，25～30％ 应重点开发、培训，转化 为中坚力量 最佳者，10～15％ 计划多种快速提升/ 轮换方式，确保薪酬 足够丰厚 中坚力量，15～20％ 给予可促进其发展的