如何让制度自动执行解读.pptVIP

生产性努力与分配性努力 打破砂锅问到底： --为什么要设置底薪？ --为什么要设置提成？ --为什么提成要与利润挂钩？ 案例：自激励机制 2 我们从润瑞轩公司的具体实际出发（刨去销售提成，销售利润率约为20%，两个老业务员的月销售额稳定在10-15万元，普通业务员约5-6万元，新业务员为1-3万元），根据自激励原则，设计出一套可自选提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。 案例：自激励机制 2 （1）金牌业务员序列：实行无底薪高提成、分段递增的销售激励制度 具体来说，月销售额在10万元以内，提成比率为4.5%，10-20万元，提成比率为5%，20-30万元，提成比率为5.5%；依此类推，直至120万元以上，统一按10%来提成。 案例：自激励机制 2 显然，这一方案适用于那些已稳定拥有较多客户资源，且还有较大潜力的老业务员。现有薪酬模式下，月销售额10万元，收入为4000＋10万×20%×2%＝4400元，月销售额20万元，收入为4800元；而按照新方案，月销售额10万元，收入为4500元，达到20万元，收入为10000元，达到30万元，则月收入激增至16500元。 案例：自激励机制 2 （2）银牌业务员序列：实行低底薪高提成，分段递增的销售激励制度。 具体来说，月底薪为1000元，月销售额在5万元以内，提成比率为3%，5-10万元，提成比率为3.5%，10-20万元，提成比率为4%；依此类推，直至120万元为限。 案例：自激励机制 2 2 显然，这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。现有模式下，工资2000元，月销售额5万元，收入为2200元，月销售额10万元，收入为2400元；而按照新方案，月销售额5万元，收入为2300元，达到10万元，则其收入增至4500元。 案例：自激励机制 2 （3）铜牌业务员序列：实行高底薪低提成，分段递增的销售激励制度。 具体来说，月底薪为1500元，月销售额在2.5万元以内，提成比率为1.5%，2.5-5万元，提成比率为2%，5-10万元，提成比率为2.5%；10-20万元，提成比率为3%；依此类推，直至120万元为限。 案例：自激励机制 2 显然，这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。现有模式下，工资1000元，月销售额2.5万元，月收入为1100元，月销售额5万元，收入为1200元。而按照新方案，月销售额2.5万元，收入为1875元，达到5万元，则收入变为2500元。 案例：自激励机制 2 案例：自激励机制 2 2 无底薪高提成制度的优点，是便于企业成本控制，亦能极大地激发销售人员的积极性，缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高；高底薪低提成则反之，养着人不出活。 而新的薪酬套餐制度实行多模式并行，由员工自行选择，并在不同序列间设置了两个转换的关节点，月销售额5万元和10万元，在此之前，多拿底薪合算，此后，多拿提成合算，从而诱导老业务员选择无底薪，同时为新人提供较高保障。 案例：自激励机制 2 当时管理层也曾质疑：如果业务员月销售额达到120万元，提成最高每月能拿12万元，似乎太恐怖了，企业岂不是给业务员打工了？对此回答是：公司少赚点，换来大发展，不要光在嘴上说把蛋糕做大，如果分配不向那些能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。一个人能干十个人的活，那就让他拿十个人的收入，企业还少了一大堆的人头和管理费用。 案例：自激励机制 2 约束，在一些管理者看来，会自然而然与限制、管控、惩戒等等这些令人生畏的字眼相联系。 说白了，这些管理者眼中的约束，言下之意是：你管不住自己，我就要管你，包括必要的惩罚。 可当我们执著地打破砂锅问到底，疑问同样产生了：为什么他会管不住自己？如何才能让他自己管住自己？如果他能自己管住自己，为什么还要去管他？ 案例：自约束机制 3 在许多公司的管理制度中，都有这样一条规定：凡享有公司话费补贴或全额报销话费的手机（含小灵通），非紧急情况不准接打私人电话，接打私人电话每次不得超过多少分钟，每天不得超过多少次，否则，如何如何！ 看似合理，实则荒唐：你管得住吗？即使管得住，又要打印话费清单，又要查验话费清单，又要领导签字，又要财务审核，你烦不烦呀？ 案例：自约束机制 3 润瑞轩原有的报销制度，费用包干做法确实十分省心，但省心不等于合理，且不说话费补贴平添了不必要的个人所得税负，更重要的是，销售业绩是与客户拜访量、交流沟通量直接相关的，通讯费包干，实际上也是给销售人员与客户交流的数量和质量设限；本来是工作所需，却成了个人的一项固定收入，自然是能省则省，毕竟用自家的钱心疼，之所以还能用一部分到工