如何推动精益六西格玛解读.pptVIP

如何推动精益六西格玛? 公司里最优秀的人专注于问题的解决 有完整、严谨的资料用于问题的解决 是正确的人员运用正确的工具于正确的项目 在项目选择和评估上严格进行财务分析 团队角色归纳 维持变革的八个步骤 创建一个强势的变革氛围 进行有力的领导及舆论导向 开发一个清晰而有吸引力的计划 进行讨论，听取不同的声音 按行动计划实施 在早期取得成功 保持成果 将变革融入文化中 引自 John Covington的论文 发表于 Industrial Management, Nov./Dec/ 2002 做个强而有力的倡导者 具体及持续性的支持，活跃参与精益六西格玛的汇报及沟通 确保精益六西格玛与企业策略联系 量度精益六西格玛文化 System x People = Result 改善推行策略与战术 x 量度精益六西格玛文化 人力资源部 通用电器 (General Electric) 高级经理 40% 的奖金与 精益六西格玛项目挂钩 员工的进升必要完成绿带 建立精益六西格玛推行（筹备）委员会 成立筹备委员会 确定公司精益六西格玛推行规划 起草精益六西格玛推行文件，规范职责及权限 建立定期议事制度，顾问提供支持 信息/电脑部 客户服务部 收集顾客的需要/投诉 并以数据为评估基础 财务部 参与核实精益六西 格玛的财务收益 为成功推行精益六西格玛,你认为有哪些因素必须关注? 影响精益六西格玛成功的主要障碍1 以结果论英雄 忙于救火 灰色地带----不是我的工作范围 不鼓励思考及改善 害怕变革 怕丢工作 害怕失败 文化变革方面 影响精益六西格玛成功的主要障碍2 缺乏明确的管理支持 不愿意投资 沟通不良 目光短浅 主要障碍 管理承诺方面 影响精益六西格玛成功的主要障碍3 DMAIC与PDCA整合不良 培训不足 培训过于偏向统计技术 对精益六西格玛工具缺乏信心 项目选择不当 时间不足 培训与项目脱节 项目工作/工具/技巧 Lean_Sigma推行的成功因素 公司推行战略定位 公司业务SWOT分析 Lean_Sigma 远景规划 创新变革管理 推动Six Sigma变革的基础架构 组织结构 项目管理系统 组建具有竞争能力的人力资源 黑带、绿带和倡导者 实现提高客户价值、削减成本的项目影响力 确定指标体系 项目选择 培训及项目辅导 项目管理 项目收益确定 持续评估及改善机制 BSC综合评估 持续改善 Lean_Sigma推行中领导层的角色 参与精益六西格玛 奖励埸合 清晰精益六西格玛优先层次 要求使用事实和数据来支持决策 替企业制造有 精益六西格玛 愿境的群体 参与及主持例会以确保 精益六西格玛的进程 技术性活动 接受性程度 8 9 16 18 改善六西格玛文化接受程度 9 2 = 81 流程管理 训练成效 咨询成效 项目管理 基础建设 1 2 3 4 5 技术性活动 形成愿景 激发使命感 1 2 3 4 5 对精益六西格玛的需求 精益六西格玛的企业架构 以精益六西格玛导向 接受性程度 8.04 整体平均 4.6X2=9.2 基础建设 3.1X2=6.2 项目管理 4.2X2=8.4 咨询成效 4.4X2=8.8 训练成效 3.8X2=7.6 流程管理 3.56 整体平均 2.2X2=4.4 以精益六西格玛导向 1.2X2=2.4 精益六西格玛的企业架构 1.1X2=2.2 激发使命感 1.3X2=2.6 形成愿景 3.1X2=6.2 对精益六西格玛的需求 8.04X3.56=28.6 精益六西格玛文化 = 技术性活动 X 接受性程度 技术性活动 接受性程度 文化转型,己成精益六西格玛企业 81~100 文化渐渐转型 61~80 有显著成果, 但仍祗着重於精益六西格玛项目实施上。 41~60 某些推动活未见成效 21~40 未见成效, 浪费花在精益六西格玛上的金钱 0~20 结果 SXP=R 宣传及造势 : 标语、口号、小册子、板报、厂报 精益六西格玛推行过程不同部门的配合 人力资源部 在网上分享成功个案 * 精益六西格玛的结构 L-S 黄带 L-S 绿带 L-S 黑带 L-S 倡导者 L-S 最高领导 指导/部署 计划实施 精益六西格玛的角色 项目实施 较小项目/支持黑带 操作层 最高领导的角色 激励、认可、奖励成员的主动性和积极性 建立公司级的愿景和目标 主动关注精益六西格玛 确保各业务单元领导的参与 确保执行人员能得到足够的支持 项目倡导者的角色 识别黑带项目 提供直接的支持和激励 促成黑带交流和开会讨论 进行项目评审 消除障碍 帮助黑带