如何制定人力资源规划解读.pptVIP

20121216F 为员工提供多种职业发展通道 一线主管 合格员工 高级技术员 中层管理者 高层管理者 技术专家 高级技术专家 高级营销专家 营销专家 客户经理 初做者 行政晋升通道 营销晋升通道 研发晋升通道 方法 速度 员工受伤害的程度 供给 大于 需求 裁员 快 高 减薪 快 高 降级 快 高 工作分享和工作轮换 快 中等 退休 慢 低 自然减员 慢 低 再培训 慢 低 供给 小于 需求 加班 快 高 临时雇用 快 高 外包 快 高 培训后换岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇用新人 慢 低 技术创新 慢 低 降低员工离职率 离职率＝（离职人数/企业平均人数)×100％ 衡量企业离职率的一般标准 离职率 员工队伍状况 5% 稳定 5％－10％ 正常 10％－20％ 不稳定 20％ 危险 离职率不一定越低越好，企业应把离职率保持在一定水平 优秀人才的离职对企业的不利影响 1、培训费用损失：课程培训、工作中积累经验的损失 2、职位空缺损失 3、新员工替代费用损失 4、带走技术、市场的损失 5、增加竞争对手的实力 6、引起“多米诺骨牌”效应 7、增大培训风险 8、经营风险 员工主动离职原因调查分析 员工离职的根本原因 员工离职前的征兆调查 企业控制离职对策调查分析 员工偏好激励与企业实际激励对比 强化对离职后的员工管理 1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。 　　2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。 　　3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。 如何降低离职缺失 1、建立规范的用人制度，如劳动合同、商业保密协议制度、培训协议制度合同附件：员工手册、服务规范，等等。 2、制度性的人才补充策略。不是等这个人已离职了才去找人，对每个人要有人才储备和人才培养计划，建立人才梯队机制，让每个岗位的人在离开(离职或提升)时都要有后任补充上。适时要建立人才储备和接班人培养计划 3、有针对性的关心三种人 高级管理人才：为数不多、作用大、造成大的损失 骨干优秀人才：中流砥柱作用，对企业业绩提升、效益增长至关重要。人数多，外界企业竞争挖角的目标 特殊技能者：为数不多，缺一不可 4、组织结构设计和职位分立策略 在重要岗位实施职位分立，不能把一个重要职位的所有职务、权力集于一身，防止出现一旦这个人离职，再无人能接替工作、再无人懂技术的现象 5、及时运用法律武器保护公司利益。一旦发生有人离职给企业带来巨大损失，企业要用法律武器保护公司利益 案例分析 某公司面临的人力资源规划难题 * 微观集成法 组织的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需要量，汇总到人力资源管理部，就可以形成总体预测方法，这就叫微观集成法。 描述法 通过对组织在将来某一时期的目标和因素进行描述、分析和综合，预测人力资源需求量。 四、人力资源供给分析 （一）内部人力资源供给分析 现有人力资源状况 1、人力资源数量 2、人力资源结构 3、人力资源质量 4、人力资源管理 人力资源流动趋势 流动形式 预测方法 自然流失（伤残、死亡等） 正常寿命/事故概率表 退休 规定退休年龄/趋势预测法 离职（跳槽、辞职、开等） 趋势预测法/组合分析法 内部流动（晋升、降职、平调等） 发展图表法/接替图表法/组合分析法/技能清单法 组合分析法 考虑每一单位时间与离开人员百分比率、留二人员百分比率的关系，用以预测某一类人员的流动趋势。 采用这种方法，既可以制成表，也可以画成曲线图。 “单位时间”可以是服务年限或年龄。 这种方法适用于有很高跳槽率的组织，而且要拥有很多数据。 发展图表法 是指组织内为每位员工做出职业生涯规划图，以此为依据预测人力资源流动趋势。 这种方法适合于发展稳定、管理规范的组织。主要用于关键岗位和重要岗位的人力资源供给分析。 接替图表法 这种方法是指通过为某一职位或岗位安排可以接替的后备队伍，以此预测人力资源流动趋势 例如： A=20 B=8 D=2 E=4 F=3 G=2 H=1 C= ？ 技能清单