终考核面面观终绩效考核目标制定详解.pptVIP

* * * 2、关键事件法 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。 * 3、确定里程碑法 企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。 * 案例讨论: 如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况? 如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况? 如何量化考核人力资源主管的培训工作? 如何量化考核生产现场的5S工作? * 关于指标量化的深度思考 理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化； 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。 * 第三步，协商项目目标 * 目标设立的方式： 由上而下： 优点？； 缺点？； 由下而上： 优点？； 弱点？； 上下互动，共同协商： 优点？； 缺点？； 请思考：哪种方式最优？ * 目标定义的三种水平线： 最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值） 参考值：去年同期水平*0.8 考核目标（100分—目标值）； 参考值：员工自报数字*1.2 挑战目标（120分---超额另外奖励） 参考值：主管期望值水平 * 案例分析 假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。 如何编制该部门的业务目标值？ * 关于设立三种目标水平的思考 让员工了解组织可以接受的最低限度； 让员工最终得分可以突破100分，综合考核； 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； 便于利用数学公式，计算绩效得分。 * 第四步，权重项目配分 * 权重配分的原则 体现项目的重要程度； 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； 突出业务重心导向； 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； 工作花费时间较多的项目； 要多个部门协调的项目； 业绩指标与基础管理指标的兼顾性； 单一项目的权重适度（5%-50%） * 权重项目配分的两种方法 历史经验法； 权值因子判断法； * 课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重 根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于6项）； 并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。 * 权重项目配分的两个关键点 1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整 销售旺季 考核项目 权重 销售目标达成率 50% 销售利润达成率 25% 销售费用率 10% 货款回收率 15% 销售淡季 考核项目 权重 销售目标达成率 35% 销售利润达成率 15% 销售费用率 15% 货款回收率 35% * 权重项目配分的两个关键点 2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的 考核项目 （2010年度） （2011年度） 权重 得分 权重 采购及时率 50% 60 20% 采购合格率 30% 20 40% 采购成本降低率 20% 5 40% * 第五步，制定评分规则 * 制定评分规则的方法 经验增减法； 分段增减法； 等值比例法； 难易折线法； 扣分制法； 关联责任索赔法； * 1、经验增减法 考核项目 目标 配分 评分规则 产值目标达成率 95% 50分 每比目标值1%，增加配分的10%； 每比目标值1%，减去配分的20%； 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ * 2、分段增减法 考核项目 目标 配分 评分规则 产值目标达成率 95% 50分 当实绩100%,得70分； 当100%实绩99%,得65分； 当99%实绩97%,得60分； 当97%实绩95%,得57分； 当95%实绩90%,得50分； 当90%实绩85%,得30分； 当85%实绩80%,得10分； 当80%实绩，得0分； 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ * 3、等值比例法 考核项目 目标 配分 评分规则 产值目标达成率 95% 50分 实际得分 =50*实际目标达成率/95% 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ * 4、难易折线法 考核项目 最低目标 考核目标 挑战目标 配分 评分规则 产值目标达成率 80% 0分 95% 55分 110% 70分 50 处于两者区间，用数学公式处理换算； 如果超出挑战目标，不另外配分，但可以特殊奖励 学员思考：这种评分规则的优劣分析？ * 5、扣分法 适用于范围： 比较重大，禁止发生的项目； 事件发生概率比较小的项目； 统计全过程数据的成本太高