组织理论与设计第十一讲详解.pptVIP

第十一讲 创新与变革 一、变革的战略角色1.创新或消亡（P436） 2.变革的策略类型（P437） ①技术变革（technology change）:指的是生产流程方面的 变革，其中包括了促进组织形成特有的竞争力的有关知识 和技能基础 ②产品及服务变革（product and service changes）:指一个 组织的产出方面的变革 ③战略和结构变革（strategy and structure changes）:涉及 组织的管理领域，包括组织的监督和管理的各个方面，具 体如组织结构、战略管理、政策、奖惩、劳资关系、协调 方式、管理信息与控制系统等 ④文化变革（culture changes）:是指员工的价值观、态 度、期望、信念、能力和行为的变革。文化变革涉及员工 思维方式的变革 二、成功变革过程的要素 组织变革（organizational change）:组织采用了一种新的构想或行为 组织创新（organizational innovation）：组织采用了一种对相对于其所处行业、市场和一般环境来讲都是崭新的某种构想或行为 第一家推出某种新产品的企业被认为是创新者，而仿制这种产品的企业则被认为只不过实施了变革 从管理变革的角度看，创新和变革这两个词可以混同使用，因为不论一项变革与其他组织相比是早还是晚，它在组织内所进行的变革过程通常都可以明确识别，如下图为成功变革的要素： ①构想：一种新的事物或新的做事方式 ②需要：实际绩效与期望绩效存在差距时产 生变革需求。 ③采纳：决策制定者决定执行一项提出的构思（创 意）是发生。 ④实施：实际采用一个新构思、新技术或新行为。 ⑤资源：变革需要人们的精力和活力，需要时间、 资源来生成和实施一项新创意。 三、技术变革 有机式结构促生了创新性构想，但是对于新构想的应用来说它就不是最合适的结构了，就需要机械式结构提高效率，因此，创新和效率就有了矛盾。 1.两栖组织法（ambidextrous approach） 将适于激发创新和应用创新的两类组织结构及管 理过程结合到一个组织中 当需要探索新构想时按有机方式运行，当需要充 分利用这些构想时按机械方式运行 2.促进技术变革的具体方法 可变换结构：组织一旦需要有一种有机式结构来激发员工突出新构想，便建立一个这样的结构 创造性部门：在许多大型组织中，创新工作是由单独设立的创新性部门来承担的 创业团队：赋予组织内的创新活动更大组织性的一种组织方法。拥有独立场所和设备，就像大企业中一个小企业。 公司创业：在公司内培育一种创新精神、理念，并采用合适的组织结构，以促生更多的创新成果。公司创业包括创造性部门和创业团队的使用，更包括了要尽力释放组织中所有员工的创造力。 合作团队：许多明智的企业会探索让员工跨界交流和合作的方法。 四、新产品和新服务 1.新产品的成功率 新产品经历3个开发阶段:技术成熟、商业化、在市场获得成功 2.新产品成功的原因 新产品创新成功的企业对顾客需要有更好的理解，对市场营销更为关注 新产品创新成功的企业能更有效地利用外部技术，听取外部的建议，即便更多的工作是在企业内部完成 成功创新的企业中，高层管理中有资深的拥有很大职权的人作为支持者 总之，成功创新的企业中有一个独特的创新模 式：能适应顾客的需要进行创新，有效地利用外部的 技术，并有影响力的高层管理者支持该创新项目。 4.利用快速的产品创新赢得竞争优势 快速——速度是重要的竞争要素，需要采用跨职能团队和横向联系模型。 设计有竞争力的产品并成功营销 五、战略和结构变革 1.双核心模式（dual-core approach） 将管理变革和技术变革结合在一起进行比较 管理变革是指与组织自身设计和结构有关的变革 管理变革有两个特点：管理变革的发生频率低于技术变革；管理变革和技术变革是应对不同环境要素的需要，因此变革的过程并不相同 2.实施管理变革的组织结构设计 六、文化变革 1.文化变革的动力 企业再造与向横向型组织转变 员工多元化 强调学习型组织 2.文化变革中的组织发展策略 大规模群体介入法：将组织内各个部门的员工以及通常也包括的组织外部的关键利益相关者，召集在组织办公场所外的某个地方，一起讨论组织面临的问题和机会，并拟定变革的计划 团队建设法：促进了团队工作思想的实施 组际活动法：来自不同部门的代表聚集在同一个地方，把问题和冲突摆到桌面上，共同诊断原因，并制订出计划改进相互间的沟通和协调 七、实施变革的策略 1.变革的领导 能清晰地认识组织变革的需要，并促成变革的发生；能提出将构建什么样的组织的愿景目标，并将此传播到组织中，与员工们充分沟通，并激励和指导员工实现这一愿景目标。 领导者融入员工中并