管理学原理_第九讲__人员配备.ppt

* * * * * * * * * * * 第8讲 组织人员配备 【引入故事】庸才还是出类拨萃? 在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问：“他们为什么不成才?”这位老板回答说“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后想了想说:“既然这样，你就把这三个人让给我吧。” 三个人第二天到新公司报到，新老板给他们分配工作：喜欢吹毛求疵的人，负责质量管理；害怕出事的，负责安全保卫； 整天在外面闲逛的，负责产品宣传和推销。 三个人高高兴兴走马上任。过了一段时间，两个老板又碰到了一块，第一个老板问第二个老板，那三个人是不是也让他头痛了。他回答：“哪里，他们都是很出类拔萃的，由于他们的到来，工厂的盈利直线上升。” 【引入故事】庸才还是出类拨萃? 管理重心的变化 60年代 生产管理 70年代 销售管理 80年代 资本运营管理 90年代 人力资源管理 人力资源是第一资源！！！ 彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出“人力资 源” （Human Resource 简称 HR）一词，把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源。 人员配备的任务 组织的角度 保证组织系统的运转 为组织发展储备人才 维持成员对组织的忠诚 组织成员的角度 个人能力得到公平公正的评价与认可 提高个人的素质能力 人员配备的内容和原则 人员配备的内容 1. 确定各类人员需要量 2. 选配人员 3. 制定和实施人员培训计划 人员配备的原则 因事择人原则 因才适用原则 动态平衡原则 猴子取食实验 美国加利福尼亚大学的学者做的猴子实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。　　究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。 猴子取食的实验，在一定程度上也说明了人才能力与岗位的关系。 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒使得人会为了这个岗位争斗甚至勾心斗角，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。 岗位的难度太大，虽努力而不能及，会导致埋没、抹杀人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。 岗位的难度要适当，循序渐进，这样才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。 管理人员选聘的一般要求（标准）： 管理的欲望 强烈的管理愿望是有效开展管理工作的基本前提。 良好的品德 正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质。 敢于创新的精神 只有不敢创新，组织才能充满生机，才能不断发展。 决策的能力 管理者不仅要计划和安排好自己的工作， 更重要的是要组织和协调好部属的工作（发现问题、分析问题、解决问题、果断决策的魄力）。 沟通的技能 组织成员之间的相互理解是组织成功的基 本保证（充分地听与艺术地说）。 选聘管理人员不仅要看贡献，更要看能力；不仅看现实能力，还要看潜在能力。 某大型企业各类管理人员能力相对重要性比较表 ： 能力 管理 技术 商业 财务 安全 会计 总计 工长 15 60 5 — 10 10 100 车间主任 25 45 5 — 10 15 100 分厂长 30 30 5 5 10 20 100 部门领导 35 30 10 5 10 10 100 经理 40 15 15 10 10 10 100 联合企业 总经理 50 10 10 10 10 10 100 管理人员选聘的标准 管理人员的选聘 如何确定管理人员的数量 组织现有的规模、机构、岗位 管理人员的流动率 组织发展的需要 管理人员的来源 外部招聘 内部提升 优点 被聘人员没有历史包袱,具有“外来优势”； 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； 能够为组织带