企业老板应该如何授权呢？.docVIP

如何授权?把责任和权力分派给别人，是掌握未来的最佳方法，因为授权让你有时间为未来预作规划与准备。从许多方面来看，授权很像教练在指导球员。好的教练不必追着球跑，那是球员的事，他也不用传授技巧，那有助教代劳。最佳教练关注的是发展策略。 如何授权?做老板授权的技巧 就如同最佳教练，最佳经理人也知道，在公司里爬得愈高，就愈不需要事必躬亲，大可让能力相当甚至能力更好的部属来做。 实际上的情形是：大多数商人都不相信他们的部属能把事情做得和他们一样好。即使他们真的做到某种程度的授权，他们心里也都非常明白，如果有任何差错，他们还是逃脱不了责任。因此，授权的风险实在太大，尤其过去曾有失败经验的商人，他们更不会愿意重蹈覆辙。 有这种观念的商人不是未能充分了解授权的真谛，就是未能正确授权。授权的重点不在于谁的能力比较好，而是在于谁有精力去做比较重要的工作。 至于那些曾经授权却损失惨重的商人，到底该授权给谁呢?也许你的部属不了解你要他们做什么事;或许他们缺乏必要的技能或人格特质;或者安全套十大品牌频道的他们觉得你不过是把不要做的工作推给他们;也可能他们并不怎么感激你提供的大好机会;或许他们不了解你对他们的期待为何;或许你授予责任，却没相对给予权力;或许你的员工明了接受这份工作对他们有什么好处;也或许贵公司的经理人，向来都喜欢把部属的功劳记在自己的头上…… 要成为成功的授权者，首先必须知道如何授权。 例行公事这些工作即使你闭着眼睛，都能做得很好。尽管你乐在其中，还是训练别人来代劳吧。 人尽其才。也许你的部属有的做事细心;有的非常有想像力，文笔很好;有的是电脑天才。记住要善用部属专长。 自己不熟悉的工作如果别人能做得更好，你就没必要浪费时间，亲自动手。 授权不但可帮助他人成长，你自己也会从中获益。对你而言无聊的工作，对别人来说未必如此，如果某项工作常是你一个人独揽，应该也要教教别人怎么做，以便你请假或缺席时有代理人。 下面的步骤可协助你决定授权的工作内容： (1)列出所有工作的职责及完成每项工作所需的时间。 (2)列出每个部属的最佳技能及过去优越的表现。 (3)把职责和部属配对，并列出每位部属需再加强训练的部分。 (4)设计成绩评核系统，以考核部属从事你所授权工作的成绩。 分派工作时，要从最低层级的员工往上指派。不要只一味地指派工作，也要懂得说服。向你选定的员工说明这份工作的宝贵之处：有挑战性、可以获得更多成就、工作不再呆板、可能因此获得晋升、更能引起高级主管的注意、有机会学习新技能等。让授权成为你支持员工、鼓舞士气的最佳工具。 授权的方式、内容及对象都非常重要。换句话说，你的态度会影响员工的意愿及工作品质。要尊重你的部属，肯定他们的成就，让他们知道你为什么会选上他们。让员工们心存感激，感谢你给予他们一个更有意义并能贡献心力的机会，这远比加薪或定时发薪，让他们养家活口，来得更有价值。 所以，为了表示你对授权对象的诚意，找个时间，找一个不会被干扰的地方，和他做个私人会面。 下面几点建议，供你参考： 事前准备弄清楚为什么你会把某份工作指派给某人，并针对对方的个性，激励他好好表现。事先准备对方可能会发问的问题、预留充分的讨论时间、准备好必要的资料或训练事宜，最后是理清权责。大多数人在主管没有明确要求的情况下，多半会有多一事不如少一事的心态，能不做就不做。 表达你希望的成果之后，把讨论内容引导到要完成此项工作所需的方法上。尽量让你的部属用他自己的方式做，不要处处禁止与设限，而且，不妨把你期望的结果，明确地表达出来。因为大部分人都会尽力完成别人对第六感安全套多少钱频道的他们的要求，至于对自己的期望，反而不会拼命去做。因此，表达你的期望时要小心。期望太低，部属可能觉得无聊、没什么激励作用;期望太高，被授权者又可能感到难以完成而很快就放弃。鞭策你的部属，但是不要让他们崩溃。 平等对待部属。你应该把被授权者当作是共同完成工作的团队伙伴，没有尊卑之分。 制定进度表时尽可能让被授权者自己确定完成期限。日期要明确：“在下个月十五号之前”比“下个月中旬”，来得明确、有用。 进度表也可让你检核部属的进度，并适时提供意见。 让被授权者成为明星。自豪地把被授权者介绍给你的主管、同事和其他共事的人。要让大家知道你已经授权给这个人，他能全权处理任何问题。同时，可强调被授权者的权力，再次提醒被授权者的职权范围，并使他更有自信。 恳请对方全心投入。“你有没有把握能够在十五号之前完成调查，并交一份完整的报告给我?”这样的问话可加强对方对工作投入的承诺，而不只是单纯地接受指派工作。而在会议结束之后握个手，也有相同效果。 放手让他去做。一旦授权给别人，就要尊重对方，不要干涉。虽然别人未必都能做得和你一样好，但是给对方一个从错误中学习的机会，总比什么都没尝试来得好，而且你也会从中获益。 当心反授权这