德隆内部控制内控.ppt

——以德隆为例 德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。 德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。 这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作德隆系。德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。德隆的产业横跨红色产业(番茄酱)、白色产业(棉花及乳业)、灰色产业(水泥)和黑色产业(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。德隆似乎成了无所不能的代名词。 然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。 有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。但是无论怎么说，德隆的兴衰都应该留给人更多的思考。 本小组仅从内部控制角度分析德隆坍塌原因，并总结其中经验教训及启示。 全美反舞弊性财务报告委员会的发起组织于1992年颁布了《 内部控制———整体框架》（Internal Control-Intergrated Framework)，该报告将内部控制定义为：内部控制是一个受到企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为下列目标提供合理的保证： （1）经营的效率和有效性； （2）财务报告的可靠性； （3）遵循适用的法律法规。 该报告认为，内部控制的整体框架包括控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通、监督五个要素。从内部控制五要素的视角解析德隆危机的根本原因。 控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的董事会，管理人员的管理哲学与经营观念、企业文化、企业各项规章制度、信息沟通体系等。 企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。 首先，看董事会。企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真正监督和引导的作用。 在德隆，董事会的权力超越了一切，唐氏兄弟过多地干预了经营。对于唐万新，德隆一名内部员工是如此描述的： “ 只要他认定的项目和行业，项目人员作的研究可能只是进一步印证他的想法。他可能只是对自己的想法进行一定的修正，但大的方向是早就定下来的。” 其次，看人事政策与员工素质。人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。从人才结构上看，德隆更多的是投行人士，产业方面的人力却并不突出。德隆吸纳大批的专业技术人才和高级管理人才，聘请了罗兰·贝格、麦肯锡等国际知名咨询公司作为专家顾问，形成了一个强有力的职业经理人管理团队，一度成为德隆装点企业门面的招牌。但是，德隆海归人才相对地对中国国情有所忽视。由于国内外市场化程度差异极大，国内并购运作环境与手段远不如国外完善，也使海归人才有点水土不服。 德隆内部派系林立。跟随唐氏兄弟创业的新疆派、从海外空降的海归派、从各证券公司和金融机构挖来的金融派以及在并购过程中吸收的各种杂派,在德隆体系中各自为政，缺乏统一调配和指挥。情况往往是,一个人在德隆坐到了核心位置,便会引进一批亲朋好友作为亲信；同时，德隆高层放权过宽,久而久之,德隆内部便形成了各种小山头。 管理的精髓就是使各个职能部门的行动协调一致，但小山头的建立使沟通变得异常困难，大企业病使原本有企业家俱乐部之称的德隆人心浮躁，有些项目经理对项目的选择，更多地是出于个人利益，他会把一些不合适的项目极度美化，并要求做项目的人把报告一定要写得漂亮。而高层也只抓所谓的大事，圈钱，最后出事后只能说是海归不懂国情。 德隆在风险评估控制方面，早期应该是值得肯定的。德隆国际对投资还是比较谨慎的。所有的项目，哪怕只有几百万的投资，从项目经理到项目人员以及